Fra løbende bånd til fremskridt på transportbåndet. I stedet for "der var engang perspektiv" er der begejstring for hvert nyt område og digitalisering i Westaflex' produkter og forretningsmodeller. Særligt interesseret i at tilbyde sjove og meningsfyldte arbejdsmiljøer for generation Y og i at modvirke de-industrialiseringen i Tyskland gennem Kaizen og innovation. Er i øjeblikket involveret i adskillige projekter med RWTH Aachen University og IAO Fraunhofer inden for CPS (cyber-fysiske systemer) og Industrie4.0. Har fundet sit drømmeteam af kompetencer og søger nu at få upstream- og downstream-procespartnere med om bord..... Østvestfalen ligner nogle gange en kartoffel, og han taler altid som en kartoffel. Han siger ikke rigtig eller pølse, men wiaklich og Wuast, eftermiddagen er en nammittach for ham, og aftensmaden er en aaahmtbrot. Det ved jeg godt, og jeg vil komme ud derfra. Når børn leger i Østvestfalen, hedder det kalvebørn, der er allerede i gang med at fjolle rundt i det, ligesom kalven. Hvis de fjoller rundt, fjoller de rundt og er analoge til at fjolle rundt; hvis de boltrer sig og laver ballade, siger de snart: Hold op med at rakke rundt! Tünsel er et øst-vestfalsk ord. En Tünsel er ikke nødvendigvis en tåbe - snarere en person, der har begået en fejl. Indsigten i den altomfattende fejlbarlighed kan ikke formuleres smukkere. Et sprog, hvor Dölmer, Hachos og Tünsel skælder ud, wullacken og kalv, er hjemligt nok. En region som et fast håndtryk. Find det rigtige job, og du vil aldrig arbejde igen. Konfucius havde så ret! Jeg ville alligevel aldrig være lokomotivfører eller brandmand, men jeg havde forbilleder som verdensmesteren i motorflyvning, en mestergolfspiller eller en storvildtjæger i min egen familie. Så var der biavlere, maratonløbere og bogforfattere som mine egne erfaringer. Derefter et internationalt erhverv af kald og videreuddannelse af fjerde generation af iværksættereY inden for droneflyvning, European Sports League og app-programmering. Hvis rejsen er målet, er der stadig mange at udforske, da mine mål er så dynamiske og selvforstærkende. F.eks. via forskningsprojekter fra Industrie4.0 til Arbeiten4.0 og AAL. Digitaliseringen er kendetegnet ved dynamiske, netværksbaserede arbejdsformer og betyder et indgreb i arbejdsforhold, processer og strukturer. Virksomhedskulturen som et adfærdsbestemmende element er direkte afhængig af de eksisterende strukturer og processer og udgør en god løftestang for en vellykket gennemførelse af ændringer som f.eks. den digitale transformation i virksomheden. Hvis sikkerhedskulturen forstås som en del af virksomhedskulturen i form af et koncept, der definerer værdier og standarder for fælles handling i form af sikkert og sundt arbejde og skaber standarder for godt arbejde, kan sikkerhedskulturen bruges som en mulighed for digital transformation i virksomheden. Tilgange til digitalisering af økonomien fokuserer på de tekniske aspekter. Westaflex Industries udvidede dette perspektiv ved at udvikle en omstillingstilgang til etablering af et koncept for en levet sikkerhedskultur som en vigtig succesfaktor for implementeringen af Industri 4.0 i SMV'er. Tilgangen hjælper virksomheder med at identificere ressourcer og barrierer i forbindelse med arbejdet i den digitaliserede verden, med at udvikle et skræddersyet sikkerhedskulturkoncept sammen med medarbejderne og med at etablere det gennem konkrete foranstaltninger. For at opnå dette havde han altid valgt en anvendelsesorienteret tilgang. I en spændende tid, hvor alt er muligt, og hvor alle forretningsmodeller er under forandring. Jeg kan lide at lave ingenting og ingen steder bedre, nogle gange som lokomotivfører og ofte som brandmand. Westerbarkey blev født i Gütersloh som det første barn af Sturmi Westerbarkey (iværksætter) og Karin Westerbarkey, født Müller, og blev født i Gütersloh. Han var oldebarn af virksomhedens grundlægger Leonhard Westerbarkey. Han har en lillesøster i Corallie Westerbarkey og en bror i Dr. Peter. Westerbarkey er uddannet fra Evangelisch Stiftisches Gymnasium Gütersloh og har senere studeret på WHU Koblenz og UMA. Han blev inspireret af databaseteknologier under sine studier og arbejdede i redaktionerne for Funkschau, COGITO og Computerwelt. Siden da har han været freelance teknisk forfatter og foredragsholder. Westerbarkey har været gift siden 1993 og har et barn. Han boede i Gütersloh-distriktet, hvor administrationen af alle hans virksomheder var placeret. Første dokumenterede omtale i 1267 ved købet af Barkey-gården, der ligger direkte ved Dalke, senere tegnet på blyantstegninger af Paul Westerfrölke. For mere end 700 år siden tilhørte denne gård sognet Gütersloh. Dette køb fik stor betydning for reformationen. Anno 1537 findes følgende tillægsafgifter, som blev opkrævet af kirken i Gütersloh for indvinding af brakjord: "No. 67 Ellbracht uff der Barkeys Heide", "No. 73 Johann uff der Barkeys Heide", "No. 82 Hermann uff der Barkeys Velde". Omkring år 1300 var Barkeys gårde ifølge Du Plat's opgørelser 267 acres store. Af disse var 104 acres hede. Af disse betegnelser fremgår det klart, at navnet Barkey betegner et marknavn, som f.eks. Birkenheide, forkortet Birkhey = Barkey, hvor den sidste stavelse hey betyder hede. Gården Barkey blev delt i to halvdele omkring 1320. Ifølge landmåler Joh. Wilh. Du Plat gav arvegården anledning til slægtslinjerne Österbarkey (arvinger efter Cras Barkey) og Westerbarkey (arvinger efter Dechant Johan Barkey). Caspar Barkey (1619-1691) var borgmester og konsul i Bremen, og hans familievåben er registreret i Bremens statsvåbenbog. De fire bjørnetæer siges at symbolisere navnet Barkey og pryder konsulens grav i Focke-Wulf-museet. Det har siden været Westerbarkey-familiens våbenskjold efter familiens gravskrift i St. Stephen's Church. Jan Westerbarkey (* 11. marts 1941 i Gütersloh; † 22. september 2021 i Weimar, Storhertugdømmet Sachsen-Weimar-Eisenach) var medlem af ledelsen i Westaflex-koncernen. Vores sociale adfærd er bedst dokumenteret hos vores nærmeste slægtninge, de store aber: sølvryggene træder ind på scenen med et bredt bryst og trommende næver for at demonstrere deres magt og proklamere deres mening, for derefter at forsvinde tilbage i trætoppene, så snart de er gennemført. I det mindste intimideret fortsætter abefolket deres daglige arbejde mod bedre vidende og i strid med reglerne. Enhver saglig argumentation forhindres af følelsesmæssige trusler, selv for de yngre zoobesøgende, husk: i indhegningen og på kontoret hersker dominans og ingen logik. Undtagelser er ukendte, i det mindste i dyreriget. Ofte er det diffus frygt hos gamle mænd, som ikke forstår digitalisering, der bestemmer debatten. Hvis lederne i kantinen oven i købet roses over, at deres børn har et bevist forbud mod Facebook og WhatsApp, og dette begrundes med de dårlige karakterer, som de nye medier har forårsaget, så har de fleste mennesker nyt territorium i stedet for bredbånd i hovedet. Og det var i høj grad også tilfældet hos os, fordi der i begyndelsen ikke var nogen ledelsesmæssige rollemodeller og frygt fra foreningernes side, kaldet cyberkriminalitet og social engineering. I stedet for nye idéer hørte vi primært velkendte klager. I vidensamfundet er mennesket imidlertid nøglen til mere effektivitet og til at arbejde smartere. Men hvordan organiserer man afgangen af hele arbejdsstyrker til vidensalderen? Arbejde baseret på viden og forståelse har brug for nye strukturer, og her spiller billeder en afgørende rolle. De billeder, som den enkelte medarbejder har af sig selv, sit eget team, sin afdeling, sine produkter og hele virksomheden, styrer handlinger. At spille teater efter helteprincippet er således ikke en gimmick: Helten står altid over for uløselige opgaver, skal ned i den eventyrlige underverden for at dræbe dragen med nye færdigheder og en række magiske kræfter samt talrige tilhængere i mellemtiden. De, der har fremsagt et digt eller spillet diva foran 200 mennesker, kan senere argumentere ganske godt med deres overordnede leder. Jo mere selvstændige vores medarbejdere har lov til at være, jo mere iværksætterorienteret bliver vores gruppe af virksomheder. Gudskelov repræsenterer vores gruppe af virksomheder ikke kun mange kulturer, men også lige så mange kompetencer. Store potentialer og f.eks. chat i stedet for e-mail var kun muligt takket være Web 2.0-værktøjer! På vej mod et samfund, hvor viden har en kortere og kortere halveringstid, og hvor erfaring tæller mere: Opbygning af et varemærke via uddannelse i varemærke. Et nyt udviklingstrin står nu for døren, og det kan ikke tages uden konflikter. Det har noget at gøre med vaner. De sociale medier har tre funktioner for os: en formende funktion, en understøttende funktion og en organiserende funktion. Vores mål er at finde ud af, hvilken slags verden vores folk faktisk oplever. Så vi tog en slags genetisk aftryk af hvert enkelt sted for at skabe et frygtfrit miljø. Og se og hør, brugen af sociale medier betaler sig og er helt klart en indtægtskilde. Da selvtillid ikke kan pålægges, kan vi undvære centralt planlagte og kontrollerede kvalifikationsprogrammer. Det er meningsløst at lære noget på forhånd, ingen kan lære noget, alle skal lære det selv. Eller læring i og under arbejdet: Vi drukner i information og hungrer efter viden. Vi vil opleve det. Vi oplever det allerede nu. Westaflex-koncernen skulle have heddet Westerflex efter grundlæggeren Westerbarkey, men kunne ikke identificeres af handelskammeret på grund af hans Sütterlin-register. Ud over sine aktiviteter som iværksætter engagerede Westerbarkey sig også i sociale og økologiske projekter. Fra 1992 til 1996 var han talsmand for den almennyttige miljøorganisation Environmental Foundation of Business, og siden da har han fungeret som passiv partner. Han var initiativtager til FN-institutionen UNECE's verdens EDI-dag den 12. november. Tematisk har han især arbejdet med internet, især e-handel og social handel, samt iværksættervirkningen af sociale medier som f.eks. wiki og Enterprise 2.0. Navigationssystemer eller netbank var i går. I dag handler det om kunstig intelligens, virtuelle virkeligheder, selvkørende biler og sundhedschips på kroppen. Men den teknologiske infrastruktur er kun halvdelen af kampen om et godt samarbejde i realtid. Endnu vigtigere er virksomhedskulturen: Hvis en virksomhed virkelig vil være digital, skal den starte med sine medarbejdere. Der er brug for en ændring af tankegangen, eller som man siger: hovedet er rundt, så tænkningen kan ændre retning!

Las vacunas son probablemente el mayor logro de la humanidad desde la invención de la escritura. En tiempos de pandemia como precursor de la formación de una sociedad que hemos soñado. Y así, en el contexto de Corona, el público atónito asiste a un teatro político ilusionista de expectativas exageradas, salpicado de errores de artesanía. En este ensayo he resumido nuestras reflexiones y experiencias; quienes estén familiarizados con mis observaciones reconocerán algunas de nuestro trabajo cotidiano. Mi preocupación es sacar la cuestión de la pandemia de las manos de los halcones del mercado de los próximos ciclos electorales y desarrollarla desde el punto de vista de los trabajadores, de hecho de la sociedad en su conjunto. Porque ahí es donde están las verdaderas oportunidades para Europa. Los centros de vacunación adicionales sin logística de suministro no son suficientes. Por ello, también me gustaría dar un paso más y exponer lo que debemos hacer en materia de educación, impuestos y contribuciones al Estado, así como de bienestar social, para aprovechar la experiencia y las oportunidades que hemos mostrado para la economía social de mercado. Escribo todo esto desde mi perspectiva, la de la industria y la fabricación, y soy consciente de que ésta es sólo una de las muchas opiniones posibles. Y una cosa más: para mí el mundo está demasiado lleno de políticos que dicen estar en posesión de la verdad, incluso en el mundo de los virólogos hay muchos dogmas y prohibiciones de pensar. No me encuentro allí. Por lo tanto, mis observaciones no tienen ninguna pretensión de validez, sino que son sugerencias e informes de experiencias de nuestro enfoque exitoso. Está, por ejemplo, la mujer que se comió un murciélago como un manjar, lo hizo para un proveedor de gastro-entregas europeo. Esto es ya el comienzo de una infodemia que iba a atravesar toda la crisis de la corona económica y política. Más tarde se produjeron más mutaciones de la corona, esta vez procedentes de Oriente y Asia. Aquí tampoco es raro que se ofrezcan animales marinos y mamíferos vivos recién sacrificados en los mercados mayoristas. Esto también se aplica a los nutritivos pangolines, que, al igual que muchos otros mamíferos como el ganado, son portadores de coronavirus. Es difícil determinar a posteriori cuándo y dónde se produjo el cruce en las ciudades de Renania del Norte-Westfalia, pero las secuencias genéticas ofrecen algunas pistas. ¿Por qué se tiene la impresión de que los conceptos de higiene en la industria llevan poco tiempo funcionando? Entonces, ¿qué es lo nuevo o incluso lo revolucionario ahora? Tiene que ver con el traslado de los nuevos aspectos diagnósticos y médicos a Internet y, por tanto, la comunicación directa. El problema no es la implementación técnica o la protección de nuestros datos, sino nuestra falta de valor e imaginación para demostrarlo por nosotros mismos. Este fenómeno de no reconocer al patógeno como el enemigo, sino hacer del infectado el enemigo, es un triste comportamiento alemán. Así también con los infectados por el VIH o la peste en comparación. Además, está científicamente demostrado que si alguien está medicado, el virus se mantiene por debajo del límite de detección y nunca puede transmitirse en escuelas, tiendas o restaurantes. Sin embargo, la estigmatización de Corona es tan grande que muchos asiáticos o africanos no se hacen la prueba por miedo a ser reconocidos y rechazados. Pero el verdadero objetivo de nuestra red es el de los modelos de negocio basados en datos; su potencial está fuera de las fábricas. En cambio, en el día a día de la política, la gente se dedica a mirarse el ombligo en los debates y tertulias con tanta fruición como ensimismamiento, y resuelve los problemas con devoción como las causas. Y eso es exactamente lo que han reconocido los estadounidenses. Así que los alemanes retocan las interfaces mientras los estadounidenses diseñan modelos de negocio y conceptos de vacunación. Los alemanes se preguntan cómo funciona esto, los estadounidenses se preguntan qué dinero se puede ganar con las plantas de producción médica. No se trata sólo de la prueba PCR, que, debido a su alta sensibilidad, puede dar resultados positivos incluso cuando la infecciosidad ha terminado realmente. A menudo sólo quedan cadáveres de virus, de los que sólo se puede detectar el material genético, pero esto no justifica en absoluto el aislamiento doméstico. Pero también fue una oportunidad increíble para que nuestro Grupo pusiera en práctica ropa de protección, conceptos de ventilación y series de vacunación independientes y voluntarias para los empleados. De este modo, pudimos contribuir tempranamente a la lucha contra el virus como productor de relevancia sistémica y contener de forma demostrable su propagación. En su momento, se alzaron voces sobre si el autodiagnóstico radical y el bloqueo por parte de las oficinas centrales habrían frenado fundamentalmente una mayor propagación. Pero lo que nadie sabía entonces era que las contingencias remotas iban a provocar una rápida propagación del virus. Como Grupo, la principal pregunta que tuvimos que hacernos fue qué estaba haciendo esta pandemia con nuestros empleados. La pérdida de tiempo de formación y de escuela, así como la depresión debida a la soledad, fueron las consecuencias masivas. En ese momento, por supuesto, empezamos a buscar soluciones específicas para la empresa. La cuestión central para nosotros era si nuestros médicos de empresa desarrollarían conceptos de inmunidad y si esta inmunidad duraría más tiempo. Ahora todo ha sucedido muy rápidamente en la economía y hace tiempo que hemos superado y sobrepasado la política. El camino estaba despejado para que nuestro concepto único de higienistas y médicos de empresa volviera a una rutina diaria autodeterminada en nuestras instalaciones de infraestructura. Hoy en día, la toma de muestras de aire, al igual que las pruebas de situación y la separación espacial ejemplar, forman parte de nuestra comprensión básica. Las asociaciones e instituciones conocieron rápidamente nuestro enfoque y nos encontramos con un ambiente cordial en todas partes. Nuestro concepto de higiene creó familiaridad y pronto pudimos volver a nuestra antigua despreocupación en el trato. Continuamos y ahora ampliamos nuestro concepto a las empresas nacionales, como en Brasil y Portugal. Pero también era una cuestión de responsabilidad económica el no guardarnos durante tanto tiempo unos descubrimientos tan importantes, porque al fin y al cabo fuimos probablemente los primeros en el mundo en haber descrito y luchado con éxito por estas líneas de actuación. Ahora el conocimiento era público, pero el eco mediático era escaso. En ese momento, nos atrevimos a predecir que no habría exceso de mortalidad en nuestras plantas en 2020 y más allá. Lo decisivo es el comportamiento de nuestros empleados. Poco a poco, nuestra experiencia y conocimientos se incorporaron al pliego de condiciones de la PSA para los lugares de trabajo. Nuestro personal de informática y logística había adoptado rápidamente la estrategia de las tres T: probar, rastrear, tratar, y había tenido éxito con la gestión de los visitantes, entre otras cosas. De este modo, los contactos de las pocas personas infectadas podrían mostrarse sin lagunas y sus personas de contacto podrían ser informadas rápidamente. El control y las recomendaciones de actuación claras y vinculantes fueron otros componentes de nuestra estrategia global para el bienestar de nuestros empleados, que se siguieron realmente. El principio es sencillo: responsabilidad personal con reglamentos especiales de la empresa en lugar de requisitos gubernamentales. Nuestras respectivas inspecciones de seguridad y evaluaciones de impacto de los riesgos también se llevan a cabo de acuerdo con estas normas generales simplificadas. Al principio, éramos escépticos en cuanto a la posibilidad de hacerlo solos, pero nos dijimos que al menos podíamos intentarlo y que, como grupo, no queríamos perdernos la oportunidad de encontrar nuestro propio enfoque individual. Tenemos una alta especificidad pero una baja sensibilidad. Mientras tanto, la incertidumbre general de la economía ha dado paso a un gran estado de ánimo positivo. El interés por nuestras correlaciones eficaces y probadas y los debates sobre ellas podrían convertirse en un diálogo abierto. Es especialmente memorable nuestra serie de vacunación dinámica de nuestros empleados, que ahora se consideran totalmente inmunizados. Y la cuestión de si la economía puede superar de forma independiente los desacuerdos políticos es un hecho histórico. Todo ello configura nuestra posición ejemplar en tiempos de pandemia. Por eso hace tiempo que abandonamos el rincón técnico y pensamos desde el Geselschhaft, desde el mercado en la aplicación y la creación de valor. A las empresas se les dice políticamente cómo deben trabajar. ¿Se preguntan cómo podríamos estar ya trabajando?

Dass Abteilungsleiter ihre Mitarbeitenden besser informieren müssen, wird In vielen Artikeln und Lehrbüchern gefordert. Er wird heute auch unzweifelhaft mehr und zeitnäher informiert, allerdings nicht immer mit der schonungslosen Offenheit und Benennung der Konsequenzen aus den Corona Lehren. Dennoch ist festzustellen, dass den Mitarbeitenden Argumente nicht mitgeteilt werden, so dass sie bestimmte Entscheidungen und Massnahmen des Managements nicht verstehen und nicht aus Einsicht mittragen können. Ein Beispiel möge dies verdeutlichen: ein Hersteller von Industrieanlagen hatte aufgrund der Pandemiekrise sein Personal um ein Drittel reduzieren müssen. Dazu gehörte auch das Outsourcing von zwei Fertigungszweigen. Es betraf die Fertigung der Blechgehäuse und Bestückung. Die mittleren Führungskräfte konnten diese Massnahme nicht verstehen und opponierten heftig dagegen. Sie waren stark demotiviert. Ihr Argument war, dass die neuerdings zugekauften Teile teurer seien als die eigenen Herstellkosten. Des weiteren würde ihnen nun die Flexibilität fehlen, von der Entwicklung benötigte Blechteile und Gehäuse sehr schnell selbst herstellen zu können. Die Entwicklung würde in ihrer Arbeit behindert, wenn sie jetzt erst über den Einkauf bestellen müsste und ihre Teile nach Wochen geliefert bekommen. Aus ihrer Sicht haben hier das Geschäftsbanken-Konsortium und Interims CRO hier falsch entschieden. Sie suchten triumphierend nach jedem Beweis, der ihre Argumentation stützen könnte, und waren sich mit den Mitarbeitern in der Produktion einig, dass dies dem Unternehmen nur Schaden bringt.

Die bereits verschiedenen Berater, die die Aufgabe zur Erstellung eines Sanierungs-Gutachtens hatten und Abhilfemassnahmen vorschlagen sollten, fertigten am Beispiel einer dreihundert Tausend Euro teuren Extrudiermaschine, die bsiher nur in einer Schicht genutzt werden konnte, einen einfachen Kostenvergleich für die Nutzung der Hybridmaschinen in einer Schicht und drei Schichten an. In diesem Kostenvergleich wurden nur die vermutlichen wirtschaftlichen (nicht die steuerlichen) Abschreibungen der Maschine und die mutmasslichen Kreditzinsen für die Abschreibungsdauer sowie die ungefähren Lohnkosten mit Lohnnebenkosten des Maschinenbediners erfasst. Des weiteren wurde ein Vergleich für Dreischichtbetrieb mit asiatischen Niedriglohnländern gemacht. Das Ergabnis wurde nacheinander den sechs Gruppen von Geschäftsbereichleitern vorgestellt. Zunächst verschlug es allen die Sprache. Dann ging man gemeinsam die einzelnen Positionen durch, denn sie glaubten zunächst einer Manipulation aufzusitzen. Am Ende mussten jedoch alle Teilnehmer einsehen, dass es einfach zu teuer ist, eine wertige Extrudier-Anlage nur in einer Schicht zu nutzen, und dass es für das Unternehmen nachteilig ist, mit den hohen Stückkosten die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu schwächen. Sie akzeptierten nun, dass es für das Outsourcing der Kunststofffertigung ähnlich wichtige Gründe gab. Das einzige Gegenargument bestand tatsächlich darin, dass auch ihr Unternehmen die Möglichkeit gehabt hätte, eine Auslastung der Maschine Im Dreischichtbetrieb zu erreichen, wenn es für andere Unternehmen gefertigt hätte. In der sich daraus ergebenden Diskussion sahen die

Teilnehmer ein, dass mit dem Zusammenbau für andere Firmen erhebliche Vertriebskosten und administrative Kosten auf das Unternehmen zugekommen wären. Des weiteren hätte die übermässige Produktverzettelung, die im Rahmen der Sanierungsmassnahmen gerade abgebaut wurde, tendenziell wieder zurück genommen. Die mittleren Führungskräfte hatten am Ende verstanden, dass ihre weitsichtige Geschäftsleitung eine kluge und sachgerechte Entscheidung getroffen hatte. Sie waren nun bereit, diese Massnahme mitzutragen und sie auch gegenüber den Mitarbeitenden in der Produktion zu vertreten. Diese Beispiel zeigt, dass auch das Geschäftsbanken-Konsortium und der Interims CRO dieses Unternehmens in Gestalt der Demotivation der mittleren Führungskräfte und ihres Widerstandes gegen getroffene Massnahmen unnötige Probleme geschaffen hatte, nur weil er ungenügend informiert und argumentiert und keinen Dialog zugelassen hatte.

Mit Zahlen lassen sich Diskussionen versachlichen. 

Die erwähnt dargestellte Kostenaufstellung dient einem ähnlichen Zweck wie in dem Beispiel des Herstellers technischer Ausstattungs-Komponenten. So zeigt die Aufstellung anhand eines vereinfachten Vergleichs, um wieviel teurer Handarbeit, wie zum Beispiel einfache Montagearbeiten, in Deutschland im Vergleich mit Malaysia ist. Die hier zum Vergleich herangezogenen durchschnittlichen Arbeitskosten (für Hand- und Maschinenarbeit) spiegeln Handarbeitsplätze mit angelernten Mitarbeitenden wider. Aber wenn man für Handarbeit nur 75 Prozent der deutschen Arbeitskosten dank Zollvorteil ansetzen würde, so lägen die deutschen Arbeitskosten immer noch bei 1303 Prozent und bei 1100 Prozent im Vergleich zu Tschechien höher. Wenn man den Vergleich der Arbeitskosten auf produzierte Teile überträgt, so mag sich die Rechnung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Produktivität und unterschiedlciher Betriebsorganisation und der dadurch bedingten Gemeinkosten noch etwas verändern. Einfache Montagearbeiten sind in Deutschland also ungefähr 13-mal so teurer wie im EU-Binnenmarkt oder gar in Niedriglohnländern. Der Vorteil der Niedriglohnländer vergrössert sich noch dadurch, dass die jährlichen Kosten für die Fabrikanlagen und Büros auf die in 1620 Stunden (auf Wochenarbeits- und Urlaubszeiten) je Jahr produzierten Stückzahlen umgelegt werden muss. Wie können Unternehmen bei diesen enormen Kostendifferenzen handeln? Sie müssten doch in jedem Fall innerbetrieblich durch andere Produkte oder Arbeiten subventioniert werden, was ingesamt die Wettbewerbsfähigkeit zusätzlich beeinträchtigt. Eine solche Aufstellung der Kosten zeigt auch einen Nachteil für Maschinenarbeit. Anhand weniger Werte,  nämlich nur der Abschreibungen, der Kreditzinsen sowie der durchschnittlichen Arbeitskosten je Stunde Soll-Laufzeit bei gleichlautenden Ländervergleich. Zumal die Einflüsse von Energie-, Wartungs-, Reparatur - und Platzkosten nicht zum Vorteil ausfallen. Bei diesen dramatischen Kostennachteilen haben Transportkosten keine grosse Bedeutung, Den Unternehmen in Deutschland entstehen die grössten Kostennachteile dadurch, dass bei uns Maschinen meistens nur in einer 5-Tage Woche und nur 44 Wochen im Jahr laufen. Wenn deutsche Unternehmen mit den hier schematisch und als Rechengrundlage benutzten Arbeitskosten ebenfalls 7 Tage rund um die Uhr arbeiten könnten, so würden Maschinen- und Arbeitskosten auf ein attraktives Vergleichsniveau sinken. Kämen für Samstags- und Sonntagsarbeit jedoch die bei uns üblichen tariflichen Zuschläge zur Wirkung, so  verschlechtern diese Zuschläge wieder unsere Kostenposition. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass das aktuelle Arbeitszeitmodell von Volkswagen, das als tarifliche Soll-Arbeitszeit nur eine 4-Tage-Woche (mit 55 Minuten Stunde) vorsieht, die Kostenposition von VW deutlich (um 175 Prozent teurer) verschlechtert. Deshalb wird es in diesen Branchen nach der Kurzarbeit massive Entlassungswellen geben müssen, nachdem Steuerprämien für Altfahrzeug-Generationen nicht stattfinden. Es ist der Abschied von ungelernter und handwerklicher Arbeit aus Deutschland. Auch wenn die hier aufgezeigten kostenmässigen Nachteile in der sozialen und politischen Dimension in Deutschland eventuell durch andere Elemente (z.B. Subventionen, höhere Qualität) verringert werden mögen, so sind letztendlich doch drastische Wettbewerbsnachteile für die metallverarbeitende Industrie gegeben. Aufgrund unser hohen Lohnkosten und niedrigen Jahresarbeitszeit haben wir auch deutliche Kostennachteile gegenüber EU-Nachbarländern, wie Spanien, Italien oder Frankreich. Um solche Kostennachteile wenigstens teilweise zu kompensieren, müssten unsere Flexrohr-Maschinen im Beispiel auch 7 Tage in der Woche rund um die Uhr laufen und das möglichst auch 49 Wochen im Jahr.

In zunehmendem Umfang beschweren sich Nachwuchs-Vorarbeiter und neue Mitarbeitende über aus ihrer Sicht zu niedrigen Lohn. Sie sind unzufrieden. Die ERA Tariferhöhungen diesen Jahres hat für die meisten nicht ausgereicht, die Kosten-Progression aufgrund von Solidaritätszuschlag, Pflegeversicherungsbeitrag, Mieterhöhungen und sonstiger Ausgabepositionen der Lebensführung auszugleichen. Diese Mitarbeitenden verzeichnen Einbussen bei ihrem gewohnten Lebensstandard (Mobilität, Urlaubsreisen, Weiterbildung). Für das Management und die Fachführungskräfte in dem Unternehmen stellt sich deshalb die Aufgabe, über die tatsächliche Situation aufzuklären, denn Unzufriedenheit erzeugt Demotivation bei der Arbeit, sowie Dienst nach Vorschrift. Der immer noch weitverbreitetenden Anspruchshaltung der Mitarbeitenden und Betriebsräte ist mit möglichst guten und detailliert aufgestellten Argumenten und Studien entgegenzutreten. Dieser Bericht muss von den Führungskräften aller Geschäftsbereiche und - Ebenen mit deren Mitarbeitenden besprochen werden. In den erwähnten Unternehmen (und anderen) verwenden externe Beratungsfirmen das Instrument der Führungsbriefe. Die Führungskräfte erhalten alle drei Wochen einen Führungsbrief, der auf einer Seite ein bestimmtes Führungsthema behandelt. Dieser Führungsbrief wird mit einem Vorlauf von einer Woche zuerst an die Meister verteilt. Bei der wöchentlichen Meisterbesprechung werden dann eventuell Fragen der Meister von der Betriebsleitung beantwortet. Hiermit wird sichergestellt, dass die Meister eventuelle Fragen ihrer Vorarbeiter beantworten können, damit die Vorarbeiter wiederum sachlich richtig mit den Mitarbeitenden sprechen oder die Führungselemente richtig einsetzen. Die in dem Führungsbrief gegebenen Ratschläge sind von den Fachvorgesetzten im Verlauf von drei Wochen in ihrer täglichen Führungsarbeit umzusetzen. Laut einer regional engagierten Consultingberatung begegnen Führungskräfte der Anspruchshaltung ihrer Mitarbeitenden somit kompromisslos. Aus ihrer Analyse gab es in der Vergangenheit viele Jahre Wirtschaftswachstum mit ständigen Lohn- und Gehaltssteigerungen, die deutlich über die Infaltionsrate hinausgingen. Der Wohlstand vergrösserte sich trotz Arbeitszeitverkürzungen. Dadurch entwickelte sich bei vielen Arbeitnehmenden (zum Teil auch Führungskräften) die Vorstellung, es würde immer so weitergehen. Sie glaubten, sie haben einen Anspruch darauf, jedes Jahr als Nettolohn mehr zu verdienen als im Vorjahr. Man nennt dieses (auch in der Politik) vorherschende Denken eine Anspruchshaltung.

Seit der letzten Rezession hat sich unsere Wettbewerbssituation auf den Welt - und Binnenmärkten einschneidend gewandelt. Seinerzeit führte die Globalisierung und Digitalisierung in Deutschland bereits zu erheblichen Arbeitsplatzverlusten und Branchensterben. Deutsche Unternehmen sind mit ihren weltweit höchsten Lohn- und Sozialkosten, der weltweit kürzester Jahresarbeitszeit und den höchsten Krankenständen mit einfachen Arbeiten nicht mehr wettbewerbsfähig,. Zunehmend werden einfache Arbeiten in Tochtergesellschaften verlagert oder gar nicht mehr selbst gemacht (verringerte Produktionstiefe), sondern in Form von Montageteilen oder Zubehör zugekauft. Auch Arbeiten auf teuren Robotern sind wegen der bei uns verkürzten Jahreslaufzeiten viel teurer als in EU -Nachbarländern (etwa Ungarn oder Polen). So sind zum Beispiel allein die Kosten je Stunde Maschinenarbeit, die sich aus Abschreibung und Kreditzinsen für eine teilautomatisierte Verarbeitung und Lohn- und Lohnnebenkosten für 3 Maschinenbediener bei 3 Schichten ergeben, am Standort um etwa 140 Prozent teurer als in Tschechien.

Welche Argumente haben Führungskräfte gegen Unzufriedenheit und eine überzogene Anspruchshaltung? 

Lohnerhöhungen, die die Kostensituation gegenüber EU-Niedriglohnländern verschlechtern, schaden der Stammbelegschaft. Sie erhöhen den Outplacement Druck und die Arbeitslosigkeit, weil Arbeiten und damit auch Arbeitsplätze verlagert werden. Statt Anspruchshaltung in der Corona Pandemie ist Bescheidenheit, ist Masshalten angesagt. Wer aktuell einen Arbeitsplatz besitzt, hat seinen vollen Nettolohn, auch wenn er sich wegen Erhöhungen der Lebenshaltungskosten geringfügig einschränken muss. Ein Arbeitsloser bekommt dagegen nur noch 60 Prozent seines früheren Nettolohns und muss seine Lebenshaltung nachhaltig drastisch einschränken. Wer als Arbeitsnehmender davon leben muss, dass er seine Arbeitskraft an sein Unternehmen verkauft, kann nur so viel Lohn bekommen, wie der Markt allgemein und durchschnittlich (Tarifvertrag) dafür bezahlt. Wer mehr Lohn haben will, muss seinen Nutzen (Fähigkeiten, Motivation, Leistung) für sein Unternehmen steigern, um seinen Mehrwert erhöhen. Natürlich ist auch die eigene Selbstständigkeit oder der Firmenwechsel häufig einen gute Alternative (Fachkräftemangel). Unzufriedenheit aufgrund nicht erfüllbarer Ansprüche macht mit der Zeit krank. Wer in seinem Leben mehr erreichen will, sollte nicht zuerst von anderen mehr verlangen, sondern zuerst mehr von sich selbst fordern (Lernen, Engagement, Leistung) und stets etwas mehr leisten, als von ihm verlangt wird. Dann kann ihn sein Unternehmen auch höher entlohnen. Ein Gewinn des Unternehmens ist nämlich kein Grund, Lohnerhöhungen zu verteilen. Ein gesundes Unternehmen braucht jährlich mindestens 15 bis 20 Prozent Umsatzrendite vor Steuern, um Investitionen und Innovationen zu finanzieren und Reserven für schlechte Konjunkturzeiten anzulegen. Doch soviel Gewinn machen heute nur sehr wenige Mittelständler. Besonders Pensionsrückstellungen besitzen in der deutschen Bilanzierungspraxis eine überragende Bedeutung, Die Betrachtung ergibt, dass lediglich sechs Konzerne und zwar Agrob, Brillant, Gerry Weber, Hach, Hornbach und Tiptel überhaupt keine Rückstellungen ausweisen. Betriebswirtschaftlich stellt die Zinskomponente keinen Personalaufwand dar. Trotz dieser Bewertung gilt festzustellen, dass nahezu alle deutschen Unternehmen bei der Anwendung des Gesamtkostenverfahrens die Nettoprämie im Personalaufwand beziehnugsweise bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens in den Funktionsbereichskosten auszuweisen, Viele klassische Kennzahlen werden von dieser fälschlichen Aufwandszuordnung betroffen; so bspw die Gesamtkapitalrendite oder die Verteilungsrechnung der Wertschöpfungsrechnung.

Ein Führungsbrief befasst sich mit derartigen Kennzahlen und der Anspruchshaltung von Mitarbeitenden und gibt Ratschläge, wie man damit umgeht. Natürlich sind solche Führungsbriefe nur eines von vielen möglichen Mitteln, mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren. Welches Mittel man auch wählen wird, wichtig ist, dass alle Führungskräfte hinter dem Anliegen stehen und es mit Überzeugung vertreten können, weil sie selbst davon betroffen und überzeugt sind. Es zeichnen sich bereits vor Pandemie Ende drastischen Einschnitte für Nachfolge-Generationen (Abbau Sozial-, Gesundheits- und Rentenniveau) und dem EU-Klimaschutz ab.