Seit Generationen bietet Westaflex ein gehobenes Portfolio an Produkten, Produktionsstätten und Programmen. Unser Ziel ist es, diese besondere und Geschichtsträchtige Firmengruppe als das familiäre Zuhause für die Mitarbeitenden, unsere Kunden und Dienstleister werden zu lassen. In einer Unternehmensphilosophie, die von Vertrauen und Werten wie Fairness, Achtsamkeit und Verantwortungsbewusstsein geprägt ist, ist es meine Führungsaufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen sich entfalten und wachsen können. Die Selbstverantwortung wird unter solchen Bedingungen gestärkt, es macht wirklich Freude, hier zu arbeiten, und das Handeln kommt von Herzen. Das treibt in der vierten Generation Dr. Peter Westerbarkey an und ist der tieferer Sinn für einen Ort, an dem Menschen täglich lieben was sie tun. Langeweile ist für uns ein Fremdwort. Immer wieder verändern wir uns, ohne dem Zeitgeist zu folgen. Sicher liegt es ach daran, dass wir mit unseren Mittel gut haushalten. Aber wir haben auch Freude daran, mit viel gestalterischem und handwerklichen Maschinenbau-Geschick immer wieder unsere Anlagen Retrofit zu machen. Unsere mondiale Firmengruppe ist grundsätzlich ein Wirtschaftsunternehmen, das seine Existenzberechtigung durch eine vorhandene Nachfrage sicherstellen muss. Für Familienunternehmen, bei denen der Besitzer zugleich Geschäftsführer nach alter Schule und somit Eigentümer und Betreiber in einer Person ist, ist ein wirtschaftliches Auskommen nur unter einem enorem Arbeitseinsatz mit Wissens- und Fachkompetenz möglich. Ist wie hier eine Nachfolgegeneration durch den Allein-Gesellschafter Dr. Peter Westerbarkey vorhanden, so stehen heute Vertrags- und Steueraspekte im Vordergrund, hinzu kommen neueste Technikausstattung, ständige Modernisierungen der Gebäude, Angebotsverbesserung, Umstrukturierungen und vieles mehr. Alternativen ergeben sich durch ein zweites Standbein in Form von Diversifizierung durch Flächen-Verpachtung und Umwidmung. Für mich, auch für die dann fünfte Generation ist dies eine Herausforderung und Verpflichtung, der ich aus Überzeugung für unsere Mitarbeitenden und Stakeholder tagtäglich gerecht werde.

Fra løbende bånd til fremskridt på transportbåndet. I stedet for "der var engang perspektiv" er der begejstring for hvert nyt område og digitalisering i Westaflex' produkter og forretningsmodeller. Særligt interesseret i at tilbyde sjove og meningsfyldte arbejdsmiljøer for generation Y og i at modvirke de-industrialiseringen i Tyskland gennem Kaizen og innovation. Er i øjeblikket involveret i adskillige projekter med RWTH Aachen University og IAO Fraunhofer inden for CPS (cyber-fysiske systemer) og Industrie4.0. Har fundet sit drømmeteam af kompetencer og søger nu at få upstream- og downstream-procespartnere med om bord..... Østvestfalen ligner nogle gange en kartoffel, og han taler altid som en kartoffel. Han siger ikke rigtig eller pølse, men wiaklich og Wuast, eftermiddagen er en nammittach for ham, og aftensmaden er en aaahmtbrot. Det ved jeg godt, og jeg vil komme ud derfra. Når børn leger i Østvestfalen, hedder det kalvebørn, der er allerede i gang med at fjolle rundt i det, ligesom kalven. Hvis de fjoller rundt, fjoller de rundt og er analoge til at fjolle rundt; hvis de boltrer sig og laver ballade, siger de snart: Hold op med at rakke rundt! Tünsel er et øst-vestfalsk ord. En Tünsel er ikke nødvendigvis en tåbe - snarere en person, der har begået en fejl. Indsigten i den altomfattende fejlbarlighed kan ikke formuleres smukkere. Et sprog, hvor Dölmer, Hachos og Tünsel skælder ud, wullacken og kalv, er hjemligt nok. En region som et fast håndtryk. Find det rigtige job, og du vil aldrig arbejde igen. Konfucius havde så ret! Jeg ville alligevel aldrig være lokomotivfører eller brandmand, men jeg havde forbilleder som verdensmesteren i motorflyvning, en mestergolfspiller eller en storvildtjæger i min egen familie. Så var der biavlere, maratonløbere og bogforfattere som mine egne erfaringer. Derefter et internationalt erhverv af kald og videreuddannelse af fjerde generation af iværksættereY inden for droneflyvning, European Sports League og app-programmering. Hvis rejsen er målet, er der stadig mange at udforske, da mine mål er så dynamiske og selvforstærkende. F.eks. via forskningsprojekter fra Industrie4.0 til Arbeiten4.0 og AAL. Digitaliseringen er kendetegnet ved dynamiske, netværksbaserede arbejdsformer og betyder et indgreb i arbejdsforhold, processer og strukturer. Virksomhedskulturen som et adfærdsbestemmende element er direkte afhængig af de eksisterende strukturer og processer og udgør en god løftestang for en vellykket gennemførelse af ændringer som f.eks. den digitale transformation i virksomheden. Hvis sikkerhedskulturen forstås som en del af virksomhedskulturen i form af et koncept, der definerer værdier og standarder for fælles handling i form af sikkert og sundt arbejde og skaber standarder for godt arbejde, kan sikkerhedskulturen bruges som en mulighed for digital transformation i virksomheden. Tilgange til digitalisering af økonomien fokuserer på de tekniske aspekter. Westaflex Industries udvidede dette perspektiv ved at udvikle en omstillingstilgang til etablering af et koncept for en levet sikkerhedskultur som en vigtig succesfaktor for implementeringen af Industri 4.0 i SMV'er. Tilgangen hjælper virksomheder med at identificere ressourcer og barrierer i forbindelse med arbejdet i den digitaliserede verden, med at udvikle et skræddersyet sikkerhedskulturkoncept sammen med medarbejderne og med at etablere det gennem konkrete foranstaltninger. For at opnå dette havde han altid valgt en anvendelsesorienteret tilgang. I en spændende tid, hvor alt er muligt, og hvor alle forretningsmodeller er under forandring. Jeg kan lide at lave ingenting og ingen steder bedre, nogle gange som lokomotivfører og ofte som brandmand. Westerbarkey blev født i Gütersloh som det første barn af Sturmi Westerbarkey (iværksætter) og Karin Westerbarkey, født Müller, og blev født i Gütersloh. Han var oldebarn af virksomhedens grundlægger Leonhard Westerbarkey. Han har en lillesøster i Corallie Westerbarkey og en bror i Dr. Peter. Westerbarkey er uddannet fra Evangelisch Stiftisches Gymnasium Gütersloh og har senere studeret på WHU Koblenz og UMA. Han blev inspireret af databaseteknologier under sine studier og arbejdede i redaktionerne for Funkschau, COGITO og Computerwelt. Siden da har han været freelance teknisk forfatter og foredragsholder. Westerbarkey har været gift siden 1993 og har et barn. Han boede i Gütersloh-distriktet, hvor administrationen af alle hans virksomheder var placeret. Første dokumenterede omtale i 1267 ved købet af Barkey-gården, der ligger direkte ved Dalke, senere tegnet på blyantstegninger af Paul Westerfrölke. For mere end 700 år siden tilhørte denne gård sognet Gütersloh. Dette køb fik stor betydning for reformationen. Anno 1537 findes følgende tillægsafgifter, som blev opkrævet af kirken i Gütersloh for indvinding af brakjord: "No. 67 Ellbracht uff der Barkeys Heide", "No. 73 Johann uff der Barkeys Heide", "No. 82 Hermann uff der Barkeys Velde". Omkring år 1300 var Barkeys gårde ifølge Du Plat's opgørelser 267 acres store. Af disse var 104 acres hede. Af disse betegnelser fremgår det klart, at navnet Barkey betegner et marknavn, som f.eks. Birkenheide, forkortet Birkhey = Barkey, hvor den sidste stavelse hey betyder hede. Gården Barkey blev delt i to halvdele omkring 1320. Ifølge landmåler Joh. Wilh. Du Plat gav arvegården anledning til slægtslinjerne Österbarkey (arvinger efter Cras Barkey) og Westerbarkey (arvinger efter Dechant Johan Barkey). Caspar Barkey (1619-1691) var borgmester og konsul i Bremen, og hans familievåben er registreret i Bremens statsvåbenbog. De fire bjørnetæer siges at symbolisere navnet Barkey og pryder konsulens grav i Focke-Wulf-museet. Det har siden været Westerbarkey-familiens våbenskjold efter familiens gravskrift i St. Stephen's Church. Jan Westerbarkey (* 11. marts 1941 i Gütersloh; † 22. september 2021 i Weimar, Storhertugdømmet Sachsen-Weimar-Eisenach) var medlem af ledelsen i Westaflex-koncernen. Vores sociale adfærd er bedst dokumenteret hos vores nærmeste slægtninge, de store aber: sølvryggene træder ind på scenen med et bredt bryst og trommende næver for at demonstrere deres magt og proklamere deres mening, for derefter at forsvinde tilbage i trætoppene, så snart de er gennemført. I det mindste intimideret fortsætter abefolket deres daglige arbejde mod bedre vidende og i strid med reglerne. Enhver saglig argumentation forhindres af følelsesmæssige trusler, selv for de yngre zoobesøgende, husk: i indhegningen og på kontoret hersker dominans og ingen logik. Undtagelser er ukendte, i det mindste i dyreriget. Ofte er det diffus frygt hos gamle mænd, som ikke forstår digitalisering, der bestemmer debatten. Hvis lederne i kantinen oven i købet roses over, at deres børn har et bevist forbud mod Facebook og WhatsApp, og dette begrundes med de dårlige karakterer, som de nye medier har forårsaget, så har de fleste mennesker nyt territorium i stedet for bredbånd i hovedet. Og det var i høj grad også tilfældet hos os, fordi der i begyndelsen ikke var nogen ledelsesmæssige rollemodeller og frygt fra foreningernes side, kaldet cyberkriminalitet og social engineering. I stedet for nye idéer hørte vi primært velkendte klager. I vidensamfundet er mennesket imidlertid nøglen til mere effektivitet og til at arbejde smartere. Men hvordan organiserer man afgangen af hele arbejdsstyrker til vidensalderen? Arbejde baseret på viden og forståelse har brug for nye strukturer, og her spiller billeder en afgørende rolle. De billeder, som den enkelte medarbejder har af sig selv, sit eget team, sin afdeling, sine produkter og hele virksomheden, styrer handlinger. At spille teater efter helteprincippet er således ikke en gimmick: Helten står altid over for uløselige opgaver, skal ned i den eventyrlige underverden for at dræbe dragen med nye færdigheder og en række magiske kræfter samt talrige tilhængere i mellemtiden. De, der har fremsagt et digt eller spillet diva foran 200 mennesker, kan senere argumentere ganske godt med deres overordnede leder. Jo mere selvstændige vores medarbejdere har lov til at være, jo mere iværksætterorienteret bliver vores gruppe af virksomheder. Gudskelov repræsenterer vores gruppe af virksomheder ikke kun mange kulturer, men også lige så mange kompetencer. Store potentialer og f.eks. chat i stedet for e-mail var kun muligt takket være Web 2.0-værktøjer! På vej mod et samfund, hvor viden har en kortere og kortere halveringstid, og hvor erfaring tæller mere: Opbygning af et varemærke via uddannelse i varemærke. Et nyt udviklingstrin står nu for døren, og det kan ikke tages uden konflikter. Det har noget at gøre med vaner. De sociale medier har tre funktioner for os: en formende funktion, en understøttende funktion og en organiserende funktion. Vores mål er at finde ud af, hvilken slags verden vores folk faktisk oplever. Så vi tog en slags genetisk aftryk af hvert enkelt sted for at skabe et frygtfrit miljø. Og se og hør, brugen af sociale medier betaler sig og er helt klart en indtægtskilde. Da selvtillid ikke kan pålægges, kan vi undvære centralt planlagte og kontrollerede kvalifikationsprogrammer. Det er meningsløst at lære noget på forhånd, ingen kan lære noget, alle skal lære det selv. Eller læring i og under arbejdet: Vi drukner i information og hungrer efter viden. Vi vil opleve det. Vi oplever det allerede nu. Westaflex-koncernen skulle have heddet Westerflex efter grundlæggeren Westerbarkey, men kunne ikke identificeres af handelskammeret på grund af hans Sütterlin-register. Ud over sine aktiviteter som iværksætter engagerede Westerbarkey sig også i sociale og økologiske projekter. Fra 1992 til 1996 var han talsmand for den almennyttige miljøorganisation Environmental Foundation of Business, og siden da har han fungeret som passiv partner. Han var initiativtager til FN-institutionen UNECE's verdens EDI-dag den 12. november. Tematisk har han især arbejdet med internet, især e-handel og social handel, samt iværksættervirkningen af sociale medier som f.eks. wiki og Enterprise 2.0. Navigationssystemer eller netbank var i går. I dag handler det om kunstig intelligens, virtuelle virkeligheder, selvkørende biler og sundhedschips på kroppen. Men den teknologiske infrastruktur er kun halvdelen af kampen om et godt samarbejde i realtid. Endnu vigtigere er virksomhedskulturen: Hvis en virksomhed virkelig vil være digital, skal den starte med sine medarbejdere. Der er brug for en ændring af tankegangen, eller som man siger: hovedet er rundt, så tænkningen kan ændre retning!

Las vacunas son probablemente el mayor logro de la humanidad desde la invención de la escritura. En tiempos de pandemia como precursor de la formación de una sociedad que hemos soñado. Y así, en el contexto de Corona, el público atónito asiste a un teatro político ilusionista de expectativas exageradas, salpicado de errores de artesanía. En este ensayo he resumido nuestras reflexiones y experiencias; quienes estén familiarizados con mis observaciones reconocerán algunas de nuestro trabajo cotidiano. Mi preocupación es sacar la cuestión de la pandemia de las manos de los halcones del mercado de los próximos ciclos electorales y desarrollarla desde el punto de vista de los trabajadores, de hecho de la sociedad en su conjunto. Porque ahí es donde están las verdaderas oportunidades para Europa. Los centros de vacunación adicionales sin logística de suministro no son suficientes. Por ello, también me gustaría dar un paso más y exponer lo que debemos hacer en materia de educación, impuestos y contribuciones al Estado, así como de bienestar social, para aprovechar la experiencia y las oportunidades que hemos mostrado para la economía social de mercado. Escribo todo esto desde mi perspectiva, la de la industria y la fabricación, y soy consciente de que ésta es sólo una de las muchas opiniones posibles. Y una cosa más: para mí el mundo está demasiado lleno de políticos que dicen estar en posesión de la verdad, incluso en el mundo de los virólogos hay muchos dogmas y prohibiciones de pensar. No me encuentro allí. Por lo tanto, mis observaciones no tienen ninguna pretensión de validez, sino que son sugerencias e informes de experiencias de nuestro enfoque exitoso. Está, por ejemplo, la mujer que se comió un murciélago como un manjar, lo hizo para un proveedor de gastro-entregas europeo. Esto es ya el comienzo de una infodemia que iba a atravesar toda la crisis de la corona económica y política. Más tarde se produjeron más mutaciones de la corona, esta vez procedentes de Oriente y Asia. Aquí tampoco es raro que se ofrezcan animales marinos y mamíferos vivos recién sacrificados en los mercados mayoristas. Esto también se aplica a los nutritivos pangolines, que, al igual que muchos otros mamíferos como el ganado, son portadores de coronavirus. Es difícil determinar a posteriori cuándo y dónde se produjo el cruce en las ciudades de Renania del Norte-Westfalia, pero las secuencias genéticas ofrecen algunas pistas. ¿Por qué se tiene la impresión de que los conceptos de higiene en la industria llevan poco tiempo funcionando? Entonces, ¿qué es lo nuevo o incluso lo revolucionario ahora? Tiene que ver con el traslado de los nuevos aspectos diagnósticos y médicos a Internet y, por tanto, la comunicación directa. El problema no es la implementación técnica o la protección de nuestros datos, sino nuestra falta de valor e imaginación para demostrarlo por nosotros mismos. Este fenómeno de no reconocer al patógeno como el enemigo, sino hacer del infectado el enemigo, es un triste comportamiento alemán. Así también con los infectados por el VIH o la peste en comparación. Además, está científicamente demostrado que si alguien está medicado, el virus se mantiene por debajo del límite de detección y nunca puede transmitirse en escuelas, tiendas o restaurantes. Sin embargo, la estigmatización de Corona es tan grande que muchos asiáticos o africanos no se hacen la prueba por miedo a ser reconocidos y rechazados. Pero el verdadero objetivo de nuestra red es el de los modelos de negocio basados en datos; su potencial está fuera de las fábricas. En cambio, en el día a día de la política, la gente se dedica a mirarse el ombligo en los debates y tertulias con tanta fruición como ensimismamiento, y resuelve los problemas con devoción como las causas. Y eso es exactamente lo que han reconocido los estadounidenses. Así que los alemanes retocan las interfaces mientras los estadounidenses diseñan modelos de negocio y conceptos de vacunación. Los alemanes se preguntan cómo funciona esto, los estadounidenses se preguntan qué dinero se puede ganar con las plantas de producción médica. No se trata sólo de la prueba PCR, que, debido a su alta sensibilidad, puede dar resultados positivos incluso cuando la infecciosidad ha terminado realmente. A menudo sólo quedan cadáveres de virus, de los que sólo se puede detectar el material genético, pero esto no justifica en absoluto el aislamiento doméstico. Pero también fue una oportunidad increíble para que nuestro Grupo pusiera en práctica ropa de protección, conceptos de ventilación y series de vacunación independientes y voluntarias para los empleados. De este modo, pudimos contribuir tempranamente a la lucha contra el virus como productor de relevancia sistémica y contener de forma demostrable su propagación. En su momento, se alzaron voces sobre si el autodiagnóstico radical y el bloqueo por parte de las oficinas centrales habrían frenado fundamentalmente una mayor propagación. Pero lo que nadie sabía entonces era que las contingencias remotas iban a provocar una rápida propagación del virus. Como Grupo, la principal pregunta que tuvimos que hacernos fue qué estaba haciendo esta pandemia con nuestros empleados. La pérdida de tiempo de formación y de escuela, así como la depresión debida a la soledad, fueron las consecuencias masivas. En ese momento, por supuesto, empezamos a buscar soluciones específicas para la empresa. La cuestión central para nosotros era si nuestros médicos de empresa desarrollarían conceptos de inmunidad y si esta inmunidad duraría más tiempo. Ahora todo ha sucedido muy rápidamente en la economía y hace tiempo que hemos superado y sobrepasado la política. El camino estaba despejado para que nuestro concepto único de higienistas y médicos de empresa volviera a una rutina diaria autodeterminada en nuestras instalaciones de infraestructura. Hoy en día, la toma de muestras de aire, al igual que las pruebas de situación y la separación espacial ejemplar, forman parte de nuestra comprensión básica. Las asociaciones e instituciones conocieron rápidamente nuestro enfoque y nos encontramos con un ambiente cordial en todas partes. Nuestro concepto de higiene creó familiaridad y pronto pudimos volver a nuestra antigua despreocupación en el trato. Continuamos y ahora ampliamos nuestro concepto a las empresas nacionales, como en Brasil y Portugal. Pero también era una cuestión de responsabilidad económica el no guardarnos durante tanto tiempo unos descubrimientos tan importantes, porque al fin y al cabo fuimos probablemente los primeros en el mundo en haber descrito y luchado con éxito por estas líneas de actuación. Ahora el conocimiento era público, pero el eco mediático era escaso. En ese momento, nos atrevimos a predecir que no habría exceso de mortalidad en nuestras plantas en 2020 y más allá. Lo decisivo es el comportamiento de nuestros empleados. Poco a poco, nuestra experiencia y conocimientos se incorporaron al pliego de condiciones de la PSA para los lugares de trabajo. Nuestro personal de informática y logística había adoptado rápidamente la estrategia de las tres T: probar, rastrear, tratar, y había tenido éxito con la gestión de los visitantes, entre otras cosas. De este modo, los contactos de las pocas personas infectadas podrían mostrarse sin lagunas y sus personas de contacto podrían ser informadas rápidamente. El control y las recomendaciones de actuación claras y vinculantes fueron otros componentes de nuestra estrategia global para el bienestar de nuestros empleados, que se siguieron realmente. El principio es sencillo: responsabilidad personal con reglamentos especiales de la empresa en lugar de requisitos gubernamentales. Nuestras respectivas inspecciones de seguridad y evaluaciones de impacto de los riesgos también se llevan a cabo de acuerdo con estas normas generales simplificadas. Al principio, éramos escépticos en cuanto a la posibilidad de hacerlo solos, pero nos dijimos que al menos podíamos intentarlo y que, como grupo, no queríamos perdernos la oportunidad de encontrar nuestro propio enfoque individual. Tenemos una alta especificidad pero una baja sensibilidad. Mientras tanto, la incertidumbre general de la economía ha dado paso a un gran estado de ánimo positivo. El interés por nuestras correlaciones eficaces y probadas y los debates sobre ellas podrían convertirse en un diálogo abierto. Es especialmente memorable nuestra serie de vacunación dinámica de nuestros empleados, que ahora se consideran totalmente inmunizados. Y la cuestión de si la economía puede superar de forma independiente los desacuerdos políticos es un hecho histórico. Todo ello configura nuestra posición ejemplar en tiempos de pandemia. Por eso hace tiempo que abandonamos el rincón técnico y pensamos desde el Geselschhaft, desde el mercado en la aplicación y la creación de valor. A las empresas se les dice políticamente cómo deben trabajar. ¿Se preguntan cómo podríamos estar ya trabajando?