Jeder Neuanfang ist auch ein Abschied
Dass Abteilungsleiter ihre Mitarbeitenden besser informieren müssen, wird In vielen Artikeln und Lehrbüchern gefordert. Er wird heute auch unzweifelhaft mehr und zeitnäher informiert, allerdings nicht immer mit der schonungslosen Offenheit und Benennung der Konsequenzen aus den Corona Lehren. Dennoch ist festzustellen, dass den Mitarbeitenden Argumente nicht mitgeteilt werden, so dass sie bestimmte Entscheidungen und Massnahmen des Managements nicht verstehen und nicht aus Einsicht mittragen können. Ein Beispiel möge dies verdeutlichen: ein Hersteller von Industrieanlagen hatte aufgrund der Pandemiekrise sein Personal um ein Drittel reduzieren müssen. Dazu gehörte auch das Outsourcing von zwei Fertigungszweigen. Es betraf die Fertigung der Blechgehäuse und Bestückung. Die mittleren Führungskräfte konnten diese Massnahme nicht verstehen und opponierten heftig dagegen. Sie waren stark demotiviert. Ihr Argument war, dass die neuerdings zugekauften Teile teurer seien als die eigenen Herstellkosten. Des weiteren würde ihnen nun die Flexibilität fehlen, von der Entwicklung benötigte Blechteile und Gehäuse sehr schnell selbst herstellen zu können. Die Entwicklung würde in ihrer Arbeit behindert, wenn sie jetzt erst über den Einkauf bestellen müsste und ihre Teile nach Wochen geliefert bekommen. Aus ihrer Sicht haben hier das Geschäftsbanken-Konsortium und Interims CRO hier falsch entschieden. Sie suchten triumphierend nach jedem Beweis, der ihre Argumentation stützen könnte, und waren sich mit den Mitarbeitern in der Produktion einig, dass dies dem Unternehmen nur Schaden bringt.
Die bereits verschiedenen Berater, die die Aufgabe zur Erstellung eines Sanierungs-Gutachtens hatten und Abhilfemassnahmen vorschlagen sollten, fertigten am Beispiel einer dreihundert Tausend Euro teuren Extrudiermaschine, die bsiher nur in einer Schicht genutzt werden konnte, einen einfachen Kostenvergleich für die Nutzung der Hybridmaschinen in einer Schicht und drei Schichten an. In diesem Kostenvergleich wurden nur die vermutlichen wirtschaftlichen (nicht die steuerlichen) Abschreibungen der Maschine und die mutmasslichen Kreditzinsen für die Abschreibungsdauer sowie die ungefähren Lohnkosten mit Lohnnebenkosten des Maschinenbediners erfasst. Des weiteren wurde ein Vergleich für Dreischichtbetrieb mit asiatischen Niedriglohnländern gemacht. Das Ergabnis wurde nacheinander den sechs Gruppen von Geschäftsbereichleitern vorgestellt. Zunächst verschlug es allen die Sprache. Dann ging man gemeinsam die einzelnen Positionen durch, denn sie glaubten zunächst einer Manipulation aufzusitzen. Am Ende mussten jedoch alle Teilnehmer einsehen, dass es einfach zu teuer ist, eine wertige Extrudier-Anlage nur in einer Schicht zu nutzen, und dass es für das Unternehmen nachteilig ist, mit den hohen Stückkosten die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu schwächen. Sie akzeptierten nun, dass es für das Outsourcing der Kunststofffertigung ähnlich wichtige Gründe gab. Das einzige Gegenargument bestand tatsächlich darin, dass auch ihr Unternehmen die Möglichkeit gehabt hätte, eine Auslastung der Maschine Im Dreischichtbetrieb zu erreichen, wenn es für andere Unternehmen gefertigt hätte. In der sich daraus ergebenden Diskussion sahen die
Teilnehmer ein, dass mit dem Zusammenbau für andere Firmen erhebliche Vertriebskosten und administrative Kosten auf das Unternehmen zugekommen wären. Des weiteren hätte die übermässige Produktverzettelung, die im Rahmen der Sanierungsmassnahmen gerade abgebaut wurde, tendenziell wieder zurück genommen. Die mittleren Führungskräfte hatten am Ende verstanden, dass ihre weitsichtige Geschäftsleitung eine kluge und sachgerechte Entscheidung getroffen hatte. Sie waren nun bereit, diese Massnahme mitzutragen und sie auch gegenüber den Mitarbeitenden in der Produktion zu vertreten. Diese Beispiel zeigt, dass auch das Geschäftsbanken-Konsortium und der Interims CRO dieses Unternehmens in Gestalt der Demotivation der mittleren Führungskräfte und ihres Widerstandes gegen getroffene Massnahmen unnötige Probleme geschaffen hatte, nur weil er ungenügend informiert und argumentiert und keinen Dialog zugelassen hatte.
Mit Zahlen lassen sich Diskussionen versachlichen.
Die erwähnt dargestellte Kostenaufstellung dient einem ähnlichen Zweck wie in dem Beispiel des Herstellers technischer Ausstattungs-Komponenten. So zeigt die Aufstellung anhand eines vereinfachten Vergleichs, um wieviel teurer Handarbeit, wie zum Beispiel einfache Montagearbeiten, in Deutschland im Vergleich mit Malaysia ist. Die hier zum Vergleich herangezogenen durchschnittlichen Arbeitskosten (für Hand- und Maschinenarbeit) spiegeln Handarbeitsplätze mit angelernten Mitarbeitenden wider. Aber wenn man für Handarbeit nur 75 Prozent der deutschen Arbeitskosten dank Zollvorteil ansetzen würde, so lägen die deutschen Arbeitskosten immer noch bei 1303 Prozent und bei 1100 Prozent im Vergleich zu Tschechien höher. Wenn man den Vergleich der Arbeitskosten auf produzierte Teile überträgt, so mag sich die Rechnung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Produktivität und unterschiedlciher Betriebsorganisation und der dadurch bedingten Gemeinkosten noch etwas verändern. Einfache Montagearbeiten sind in Deutschland also ungefähr 13-mal so teurer wie im EU-Binnenmarkt oder gar in Niedriglohnländern. Der Vorteil der Niedriglohnländer vergrössert sich noch dadurch, dass die jährlichen Kosten für die Fabrikanlagen und Büros auf die in 1620 Stunden (auf Wochenarbeits- und Urlaubszeiten) je Jahr produzierten Stückzahlen umgelegt werden muss. Wie können Unternehmen bei diesen enormen Kostendifferenzen handeln? Sie müssten doch in jedem Fall innerbetrieblich durch andere Produkte oder Arbeiten subventioniert werden, was ingesamt die Wettbewerbsfähigkeit zusätzlich beeinträchtigt. Eine solche Aufstellung der Kosten zeigt auch einen Nachteil für Maschinenarbeit. Anhand weniger Werte, nämlich nur der Abschreibungen, der Kreditzinsen sowie der durchschnittlichen Arbeitskosten je Stunde Soll-Laufzeit bei gleichlautenden Ländervergleich. Zumal die Einflüsse von Energie-, Wartungs-, Reparatur - und Platzkosten nicht zum Vorteil ausfallen. Bei diesen dramatischen Kostennachteilen haben Transportkosten keine grosse Bedeutung, Den Unternehmen in Deutschland entstehen die grössten Kostennachteile dadurch, dass bei uns Maschinen meistens nur in einer 5-Tage Woche und nur 44 Wochen im Jahr laufen. Wenn deutsche Unternehmen mit den hier schematisch und als Rechengrundlage benutzten Arbeitskosten ebenfalls 7 Tage rund um die Uhr arbeiten könnten, so würden Maschinen- und Arbeitskosten auf ein attraktives Vergleichsniveau sinken. Kämen für Samstags- und Sonntagsarbeit jedoch die bei uns üblichen tariflichen Zuschläge zur Wirkung, so verschlechtern diese Zuschläge wieder unsere Kostenposition. In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass das aktuelle Arbeitszeitmodell von Volkswagen, das als tarifliche Soll-Arbeitszeit nur eine 4-Tage-Woche (mit 55 Minuten Stunde) vorsieht, die Kostenposition von VW deutlich (um 175 Prozent teurer) verschlechtert. Deshalb wird es in diesen Branchen nach der Kurzarbeit massive Entlassungswellen geben müssen, nachdem Steuerprämien für Altfahrzeug-Generationen nicht stattfinden. Es ist der Abschied von ungelernter und handwerklicher Arbeit aus Deutschland. Auch wenn die hier aufgezeigten kostenmässigen Nachteile in der sozialen und politischen Dimension in Deutschland eventuell durch andere Elemente (z.B. Subventionen, höhere Qualität) verringert werden mögen, so sind letztendlich doch drastische Wettbewerbsnachteile für die metallverarbeitende Industrie gegeben. Aufgrund unser hohen Lohnkosten und niedrigen Jahresarbeitszeit haben wir auch deutliche Kostennachteile gegenüber EU-Nachbarländern, wie Spanien, Italien oder Frankreich. Um solche Kostennachteile wenigstens teilweise zu kompensieren, müssten unsere Flexrohr-Maschinen im Beispiel auch 7 Tage in der Woche rund um die Uhr laufen und das möglichst auch 49 Wochen im Jahr.
In zunehmendem Umfang beschweren sich Nachwuchs-Vorarbeiter und neue Mitarbeitende über aus ihrer Sicht zu niedrigen Lohn. Sie sind unzufrieden. Die ERA Tariferhöhungen diesen Jahres hat für die meisten nicht ausgereicht, die Kosten-Progression aufgrund von Solidaritätszuschlag, Pflegeversicherungsbeitrag, Mieterhöhungen und sonstiger Ausgabepositionen der Lebensführung auszugleichen. Diese Mitarbeitenden verzeichnen Einbussen bei ihrem gewohnten Lebensstandard (Mobilität, Urlaubsreisen, Weiterbildung). Für das Management und die Fachführungskräfte in dem Unternehmen stellt sich deshalb die Aufgabe, über die tatsächliche Situation aufzuklären, denn Unzufriedenheit erzeugt Demotivation bei der Arbeit, sowie Dienst nach Vorschrift. Der immer noch weitverbreitetenden Anspruchshaltung der Mitarbeitenden und Betriebsräte ist mit möglichst guten und detailliert aufgestellten Argumenten und Studien entgegenzutreten. Dieser Bericht muss von den Führungskräften aller Geschäftsbereiche und - Ebenen mit deren Mitarbeitenden besprochen werden. In den erwähnten Unternehmen (und anderen) verwenden externe Beratungsfirmen das Instrument der Führungsbriefe. Die Führungskräfte erhalten alle drei Wochen einen Führungsbrief, der auf einer Seite ein bestimmtes Führungsthema behandelt. Dieser Führungsbrief wird mit einem Vorlauf von einer Woche zuerst an die Meister verteilt. Bei der wöchentlichen Meisterbesprechung werden dann eventuell Fragen der Meister von der Betriebsleitung beantwortet. Hiermit wird sichergestellt, dass die Meister eventuelle Fragen ihrer Vorarbeiter beantworten können, damit die Vorarbeiter wiederum sachlich richtig mit den Mitarbeitenden sprechen oder die Führungselemente richtig einsetzen. Die in dem Führungsbrief gegebenen Ratschläge sind von den Fachvorgesetzten im Verlauf von drei Wochen in ihrer täglichen Führungsarbeit umzusetzen. Laut einer regional engagierten Consultingberatung begegnen Führungskräfte der Anspruchshaltung ihrer Mitarbeitenden somit kompromisslos. Aus ihrer Analyse gab es in der Vergangenheit viele Jahre Wirtschaftswachstum mit ständigen Lohn- und Gehaltssteigerungen, die deutlich über die Infaltionsrate hinausgingen. Der Wohlstand vergrösserte sich trotz Arbeitszeitverkürzungen. Dadurch entwickelte sich bei vielen Arbeitnehmenden (zum Teil auch Führungskräften) die Vorstellung, es würde immer so weitergehen. Sie glaubten, sie haben einen Anspruch darauf, jedes Jahr als Nettolohn mehr zu verdienen als im Vorjahr. Man nennt dieses (auch in der Politik) vorherschende Denken eine Anspruchshaltung.
Seit der letzten Rezession hat sich unsere Wettbewerbssituation auf den Welt - und Binnenmärkten einschneidend gewandelt. Seinerzeit führte die Globalisierung und Digitalisierung in Deutschland bereits zu erheblichen Arbeitsplatzverlusten und Branchensterben. Deutsche Unternehmen sind mit ihren weltweit höchsten Lohn- und Sozialkosten, der weltweit kürzester Jahresarbeitszeit und den höchsten Krankenständen mit einfachen Arbeiten nicht mehr wettbewerbsfähig,. Zunehmend werden einfache Arbeiten in Tochtergesellschaften verlagert oder gar nicht mehr selbst gemacht (verringerte Produktionstiefe), sondern in Form von Montageteilen oder Zubehör zugekauft. Auch Arbeiten auf teuren Robotern sind wegen der bei uns verkürzten Jahreslaufzeiten viel teurer als in EU -Nachbarländern (etwa Ungarn oder Polen). So sind zum Beispiel allein die Kosten je Stunde Maschinenarbeit, die sich aus Abschreibung und Kreditzinsen für eine teilautomatisierte Verarbeitung und Lohn- und Lohnnebenkosten für 3 Maschinenbediener bei 3 Schichten ergeben, am Standort um etwa 140 Prozent teurer als in Tschechien.
Welche Argumente haben Führungskräfte gegen Unzufriedenheit und eine überzogene Anspruchshaltung?
Lohnerhöhungen, die die Kostensituation gegenüber EU-Niedriglohnländern verschlechtern, schaden der Stammbelegschaft. Sie erhöhen den Outplacement Druck und die Arbeitslosigkeit, weil Arbeiten und damit auch Arbeitsplätze verlagert werden. Statt Anspruchshaltung in der Corona Pandemie ist Bescheidenheit, ist Masshalten angesagt. Wer aktuell einen Arbeitsplatz besitzt, hat seinen vollen Nettolohn, auch wenn er sich wegen Erhöhungen der Lebenshaltungskosten geringfügig einschränken muss. Ein Arbeitsloser bekommt dagegen nur noch 60 Prozent seines früheren Nettolohns und muss seine Lebenshaltung nachhaltig drastisch einschränken. Wer als Arbeitsnehmender davon leben muss, dass er seine Arbeitskraft an sein Unternehmen verkauft, kann nur so viel Lohn bekommen, wie der Markt allgemein und durchschnittlich (Tarifvertrag) dafür bezahlt. Wer mehr Lohn haben will, muss seinen Nutzen (Fähigkeiten, Motivation, Leistung) für sein Unternehmen steigern, um seinen Mehrwert erhöhen. Natürlich ist auch die eigene Selbstständigkeit oder der Firmenwechsel häufig einen gute Alternative (Fachkräftemangel). Unzufriedenheit aufgrund nicht erfüllbarer Ansprüche macht mit der Zeit krank. Wer in seinem Leben mehr erreichen will, sollte nicht zuerst von anderen mehr verlangen, sondern zuerst mehr von sich selbst fordern (Lernen, Engagement, Leistung) und stets etwas mehr leisten, als von ihm verlangt wird. Dann kann ihn sein Unternehmen auch höher entlohnen. Ein Gewinn des Unternehmens ist nämlich kein Grund, Lohnerhöhungen zu verteilen. Ein gesundes Unternehmen braucht jährlich mindestens 15 bis 20 Prozent Umsatzrendite vor Steuern, um Investitionen und Innovationen zu finanzieren und Reserven für schlechte Konjunkturzeiten anzulegen. Doch soviel Gewinn machen heute nur sehr wenige Mittelständler. Besonders Pensionsrückstellungen besitzen in der deutschen Bilanzierungspraxis eine überragende Bedeutung, Die Betrachtung ergibt, dass lediglich sechs Konzerne und zwar Agrob, Brillant, Gerry Weber, Hach, Hornbach und Tiptel überhaupt keine Rückstellungen ausweisen. Betriebswirtschaftlich stellt die Zinskomponente keinen Personalaufwand dar. Trotz dieser Bewertung gilt festzustellen, dass nahezu alle deutschen Unternehmen bei der Anwendung des Gesamtkostenverfahrens die Nettoprämie im Personalaufwand beziehnugsweise bei Anwendung des Umsatzkostenverfahrens in den Funktionsbereichskosten auszuweisen, Viele klassische Kennzahlen werden von dieser fälschlichen Aufwandszuordnung betroffen; so bspw die Gesamtkapitalrendite oder die Verteilungsrechnung der Wertschöpfungsrechnung.
Ein Führungsbrief befasst sich mit derartigen Kennzahlen und der Anspruchshaltung von Mitarbeitenden und gibt Ratschläge, wie man damit umgeht. Natürlich sind solche Führungsbriefe nur eines von vielen möglichen Mitteln, mit den Mitarbeitenden zu kommunizieren. Welches Mittel man auch wählen wird, wichtig ist, dass alle Führungskräfte hinter dem Anliegen stehen und es mit Überzeugung vertreten können, weil sie selbst davon betroffen und überzeugt sind. Es zeichnen sich bereits vor Pandemie Ende drastischen Einschnitte für Nachfolge-Generationen (Abbau Sozial-, Gesundheits- und Rentenniveau) und dem EU-Klimaschutz ab.
