WestaFIT
Kosten zu senken ist keine Strategie - selbst wenn die täglichen Wirtschaftsnachrichten den Eindruck entstehen lassen, dass sich in den Unternehmen alles nur noch um Einsparungen dreht. Restrukturierungen, Stellenabbau und Produktionsverlagerungen in Billiglohnländer stehen im Mittelpunkt der Diskussion. In dem Maße, wie diese Billiglohnländer sich weiterentwickeln, verschärft sich der Standortwettbewerb. So hat etwa Indien herausragende Qualifikationen im IT-Sektor aufgebaut, während die osteuropäischen Staaten Investoren mit attraktiven Steuersystemen locken. Deutschland ist unstrittig ein Gewinner der Globalisierung. Um das zu erkennen, reicht ein Blick auf die Erfolge im Export. Globalisierung bedeutet aber auch, sich dem internationalen Wettbewerb zu stellen und am Weltmarkt konkurrenzfähige Preise anzubieten. Aber wie weit kommt man mit Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogrammen? Wo bleibt die Wachstumsperspektive?
Unsere Erfahrung in der Westaflex-Gruppe: Wer interne Abläufe in seinem Unternehmen verbessern will, darf nicht nur auf die Kosten schauen. Sonst klappt es nicht mit dem Wachstum. Denn mit Kostensenkungsprogrammen entfacht man keinen Optimismus.
Westaflex steht damit vor der ständigen Herausforderung, seine Leistungserstellung zu optimieren und die Arbeitsteilung global zu organisieren, um die Kosten- und Wettbewerbsposition zu stärken. Operative Exzellenz – beispielsweise mittels EDIFACT - ist daher ein zentraler Wettbewerbsfaktor für unsere Unternehmensgruppe. Nur operative Spitzenleistung führt zum Erfolg. Natürlich muss diesem Streben ein Strategieprozess vorangehen, bei dem Marktattraktivität, Wettbewerbssituation und eigene Kernkompetenzen analysiert werden. Auf der einen Seite die traditionellen Industrienationen, die vor allem für eine weit entwickelte Infrastruktur, qualifizierte Arbeitskräfte und eine hohe Innovationskraft stehen; auf der anderen Seite (ehemalige) Entwicklungsländer und Schwellenländer mit niedrigen Arbeitskosten. Was nützt beispielsweise eine hohe Branchenattraktivität, wenn es nicht gelingt, eigene Kernkompetenzen in operativ exzellente und wettbewerbsfähige Geschäftsprozesse zu überführen?
Dem Streben des Unternehmers nach operativer Exzellenz sind allerdings auch Grenzen gesetzt. Wenn die Effizienzpotenziale ausgeschöpft sind, lassen sich Unternehmenswerte nur noch über eine Wachstumsperspektive schaffen. Deshalb steht also für uns immer die Frage im Raum: Wie gelingt der Spagat zwischen operativer Exzellenz und Wachstum?
Auch in Zukunft werden wir nicht umhin kommen am Standort Gütersloh, Skalen- und Synergieeffekte im globalen Wettbewerb zu realisieren. So wie nationale Standortfaktoren an Attraktivität verlieren, beschleunigt sich der Druck auf Unternehmen in OWL, ihre globale Arbeitsteilung neu zu organisieren. Vor diesem Hintergrund muss Deutschland seinen Reformweg konsequent weitergehen und mit Bürokratieabbau, Steuervereinfachung, Bildungs- und Innovationsinitiativen sowie flexibleren Arbeitszeitregelungen seine Wettbewerbsposition stärken.
Dabei steht jede Unternehmensführung vor zwei zentralen Herausforderungen: Zum einen darf das Streben nach operativer Exzellenz nicht zu einem undifferenzierten und demotivierenden Cost-Cutting degenerieren; denn Wachstum braucht die Leistungsträger eines Unternehmens mit ihrem Know-how und ihrer Innovationskraft sowie - nicht zu unterschlagen - funktionierende Lieferantenbeziehungen. Zum anderen müssen im Unternehmen eine Innovationskultur geschaffen und dezentrales Unternehmertum zur lokalen Marktbearbeitung etabliert werden.
Gleichzeitig ist starke Führung gefordert, die den Wachstumsanspruch über Zielvorgaben ins Unternehmen transportiert. Eine Schlüsselrolle spielt unseres Erachtens die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Geschäftssystem-Innovationen wie eine veränderte globale Arbeitsteilung und Prozess-Innovationen wie neue Produktionsverfahren sichern die operative Exzellenz und damit die Plattform für Wachstum, während Produkt-Innovationen neue Märkte und Kunden erschließen.
