Even when paper documents are maintained in parallel with EDI exchange, e.g. printed shipping manifests, electronic exchange and the use of data from that exchange reduces the handling costs of sorting, distributing, organizing, and searching paper documents. EDI and similar technologies allows a company to take advantage of the benefits of storing and manipulating data electronically without the cost of manual entry or scanning. In EDI terminology "inbound" and "outbound" refer to the direction of transmission of an EDI document in relation to a particular system, not the direction of merchandise, money or other things represented by the document. For example, an EDI document that tells a warehouse to perform an outbound shipment is an inbound document in relation to the warehouse computer system. It is an outbound document in relation to the manufacturer or dealer that transmitted the document.

Increased efficiency and cost savings drive the adoption of EDI for most trading partners. But even if a company would not choose to use EDI on their own, pressures from larger trading partners (called hubs) often force smaller trading partners to use EDI. The EDI standard says which pieces of information are mandatory for a particular document, which pieces are optional and give the rules for the structure of the document. The standards are like building codes. Just as two bathrooms can be built "to code" but look completely different, two EDI documents can follow the same standard and contain different sets of information. For example an EDI 940 ship-from-warehouse order is used by a manufacturer to tell a warehouse to ship product to a retailer. The final step is to import the transformed file (or database) into the company's back-end ERP. Successful implementations of EDI take into account the effect externally generated information will have on their internal systems and validate the business information received.

Electronic Data Interchange (EDI) is a set of standards for structuring information to be electronically exchanged between and within businesses, organizations, government entities and other groups. The standards describe structures that emulate documents, for example purchase orders to automate purchasing. The term EDI is also used to refer to the implementation and operation of systems and processes for creating, transmitting, and receiving EDI documents. EDI documents generally contain the same information that would normally be found in a paper document used for the same organizational function. Generally speaking, EDI is considered to be a technical representation of a business conversation between two entities, either internal or external. EDI is considered to describe the rigorously standardized format of electronic documents. Organizations that send or receive documents from each other are referred to as "trading partners" in EDI terminology. The trading partners agree on the specific information to be transmitted and how it should be used. This is done in human readable specifications (also called EDI Implementation Guidelines). While the standards are analogous to building codes, the specifications are analogous to blue prints. (The specification may also be called a mapping but the term mapping is typically reserved for specific machine readable instructions given to the translation software.)

Trading partners are free to use any method for the transmission of documents. The EDI (Electronic Data Interchange) standards were designed to be independent of communication and software technologies. As more trading partners use the Internet for transmission, HVAC standards have emerged. EDI can be transmitted using any methodology agreed to by the sender and recipient. This includes a variety of technologies, including modem (asynchronous, and bisynchronous), FTP, Email, HTTP, AS1, AS2, MQ, etc. It is important to differentiate between the EDI documents and the methods for transmitting them. In the past one of the more popular methods was the usage of a bisync modem to communicate through a "Value Added Network" (VAN). Some organizations have used direct modem to modem connections, "Bulletin Board System" (BBS), and recently there has been a move towards using the some of the many Internet protocols for transmission, but most EDI is still transmitted using a VAN. In the HVAC industry, a VAN is referred to as a "Clearinghouse". In the most basic form, a VAN acts as a regional post office. They receive transactions, examine the 'From' and the 'To' information, and route the transaction to the final recipient. VAN's provide a number of additional services, e.g. retransmission of documents, provide third party audit information, and act as a gateway for different transmission methods, handling telecommunications support, etc. Because of these and other services VAN's provide, businesses frequently use a VAN even when both trading partners are using Internet-based protocols.

There are two major sets of EDI standards: the United Nations recommended UN/EDIFACT is the only international standard and is predominant outside of North America; and the U.S. standard ANSI ASC X12 (X12) is predominant in North America. These standards prescribe the formats, character sets, and data elements used in the exchange of business documents and forms. The complete X12 Document List includes all major business documents, including purchase orders (called "ORDERS" in UN/EDIFACT and an "850" in X12) and invoices (called "INVOIC" in UN/EDIFACT and an "810" in X12). Despite being relatively unheralded, in this era of technologies such as XML services, the Internet and the World Wide Web, EDI is still the data format used by the vast majority of electronic commerce transactions in the world.

Eine Steigerung von mindestens 30 Prozent schätze ich, und erste Erfahrungsberichte u.a. der Zertifizierungsnorm TS16949 bestätigen dies. Auf diese Erkenntnisse setzen die modernen Effizienzsteigerungsprogramme, dann erst kostet “das Zertifikat” nicht mehr als es einbringt! In den zurückliegenden Jahren hatten sich Unternehmen, von der Größe Westaflex, vor allem um den Markt, den Wettbewerb und die daraus greifbaren Strategien bemüht - nicht aber um die inneren Werte der Firmengruppe wie eine schlagfertige Organisation und die Motivation der Mitarbeiter.

Vielmehr wurden viele Mittelständler nach rein marktpolitischen und strategischen Gesichtspunkten organisiert, oft ohne Beachtung der jeweils nationalen oder rechtlichen Anforderungen an die Organisation. So entstand - aus meiner Sicht - ein “Organisationsvakuum”. Auch die meisten der neu angebotenen Lösungsmöglichkeiten zielen nach wie vor auf ein strenges Rationalisierungsprogramm. Früher stellte man alle Aufgaben des Unternehmens in Frage und prüfte, was die einzelnen Aufgaben dem Unternehmen wert seien und ob man auf bestimmte Aufgaben nicht einfach verzichten sollte.

Den heute angebotenen Ansätzen zur Effizienzsteigerung ist dagegen eines gemeinsam: Organisation und Motivation. Diese Ansätze bieten neue Wege zur Steigerung der Effizienz. Denn auf dem Wege zu einer kostengünstigen Erfüllung der Kundenwünsche gibt es, nicht nur  in der westa gruppe, erstaunliche Defizite: Der Preis der Abweichung allerdings, die Kosten der Nichtqualität werden - in unserem Fall: wurden - nicht erfaßt und gingen dementsprechend unter. Welches Controllingsystem kann schon die Kosten auswerfen, die entstehen, weil man das Prinzip “Mach´s gleich richtig” nicht beachtet? Nach dem Scheitern der namenlosen, konventionellen Effizienzprogramme kommt jetzt die Zeit der Entdeckung des Preises der Fehler beziehungsweise der Abweichung. Fast jeder dritte bis vierte Mitarbeiter arbeitet für die Produktion von Fehlern und nicht für unser eigentliches Ziel, nämlich die Wünsche unser Kunden möglichst kostengünstig zu erfüllen.

Den Preis für diesen Fehler gilt es zu senken! Dazu gibt es bewährte Methoden u.a. innerhalb der IRIS rsp. TS16949 Normenreihen. Basis all dieser Erkenntnisse ist, dass man über validierte Geschäftsprozesse im Unternehmen festlegt, welche Spielregeln der Kooperation bestehen. Auf dieser Grundlage können quasi kybernetische Regelkreise eingerichet werden, die zu einer ständigen Optimierung des Fertigungsprozesses für Lieferung und Leistung führen. Aus gewonnener Erfahrungen zum Preis der Fehler, zum Preis der Nichtqualität folglich, werden Maßnahmen kontinuierlich abgeleitet, um die Kosten einer ungenügenden Qualität ständig zu senken. Unsere Kennzahlen erlauben, den Erfolg dieser Maßnahmen nun stetig zu steuern.

Denn unsere Mitarbeiter müssen informiert werden, welche Bedeutung eine fehlerfreie Produktion von Lieferung und Leistung hat. Dazu müssen sie natürlich über ihren Beitrag in der internen Kunden-/Lieferantenbeziehung zur Erfüllung der Qualität unterrichtet worden sein. Nur dann sind sie auch bereit, für unsere optimale Lieferung und Leistung in ihrem Ablauf oder ihrem Prozessabschnitt gerade zu stehen.

Nur so kann in unseren Standorten eine unternehmensweite Qualitätskultur entstehen. Alle unsere Ansätze zum Total Quality Management zielen nur auf dieses gemeinsame Ziel: die Organisation und Motivation unser Mitarbeiter als inneren Werte der Unternehmensgruppe verstärkt in den Vordergrund zu rücken, um zu einem ständigen Verbesserungsprozess im Unternehmen zu kommen. All dies ist darüber hinaus selbstverständlich eine Managementaufgabe, die von der Unternehmensleitung getragen wird. Das ist das eigentlich Neue an unseren neuen Effizienzsteigerungsprogrammen.

Westaflex verkauft seine Produkte ausschließlich an den SHK-Händler, und was der damit macht, ist seine Sache. Er darf die Ware zwar nicht unter Einstandspreis verkaufen - da gibt es entsprechende Regelungen -, aber er ist nicht verpflichtet, sich an Preisempfehlungen zu halten. Eine Strategie, die besonders im Internet-Zeitalter die Margen drückt - und eigentlich nicht im Interesse des nationalen SHK-Handels sein kann. Dadurch wird leider das grundsätzliche Problem des Zuviels an Handelsfläche nicht gelöst, sondern noch verschärft, weil die Baumärkte in den vergangenen zehn Jahren ihre Flächen zusätzlich ausgeweitet haben. Weil das Geschäft dort bei den schmalen Margen über die Masse laufen muss.

Die Ursache für die insgesamt hohen VK-Preise sind in der 3-stufigen Handelsstruktur begründet. Die Handelsfläche ist nämlich zweimal so groß wie im europäischen Ausland. Deshalb ist der Wettbewerb viel größer als in den EU-Nachbarländern. Hinzu kommt, dass in Deutschland die Zahl der Baumärkte seit vielen Jahren rückgängig ist. Inzwischen gibt es in fast jeder Gemeinde einen Obi, einen Praktiker und noch einen klassischen SHK-Fachhändler, der früher das ganze Dorf versorgt hat. Aber nur weil das Angebot größer ist, kaufen und bauen die Menschen natürlich nicht mehr. Das bedeutet, dass für den einzelnen Händler im Schnitt weniger bleibt -und führt dazu, dass der Wettbewerb weiter steigt. Und das läuft oftmals über den Preis.

So etwas kann nur durch Preisbindung geändert werden. Die ist aber seit 1974 aus guten Gründen verboten worden. Eben weil man Konsumenten vor überzogenen Preisen schützen wollte. Das ist nun wegen des Wettbewerbs und des steten Preiskampfes im SHK-Handel gegenüber neuen Handelsformen, wie Baumärkten, ins Gegenteil verkehrt worden.

Überall in Europa verdient der SHK-Handel prozentual mehr als hier. Die Nettoumsatzrendite der Branche lag 2011 bei 1,8 Prozent. In Frankreich bei 4,2 Prozent. Im Schnitt liegt sie in Europa bei 4,1 Prozent. In den USA liegt sie übrigens bei 3,8 Prozent. Diese Art von Konkurrenz kann nur funktionieren, wenn der SHK-Handel über seine Einkaufsverbände den Druck an seine Hersteller weitergibt.

Tatsächlich profitieren Industrie und Handelsketten von ihren höheren Margen im Ausland. Inzwischen verdient die deutsche SHK-Industrie ungefähr jeden vierten Euro im europäischen Ausland. Wobei die einzelnen Hersteller traditionell so gut wie keinen Einfluss auf die Endpreise haben, die der Kunde bezahlt. Nicht zuletzt deshalb gibt es auch immer wieder Überlegungen bei großen internationalen SHK-Konzernen, das Geschäft nur noch über Importeure laufen zu lassen, aber keine eigene Vertriebsorganisation mehr zu unterhalten, weil es einfach nicht besonders attraktiv ist. Das klingt nach einem Wettbewerb, der selbst die Gewinner nicht glücklich macht.

Bitter für die Hersteller. Und gut für die Bauherrn. Der Preis, den beispielsweise Westaflex als Hersteller dem jeweiligen SHK-Einkaufsverband macht, legt unseren Herstellergewinn fest. Dieser Preis sollte - jedenfalls theoretisch - etwas mit dem Endpreis zu tun haben. Hat er im SHK-Bereich aber praktisch nicht. Das ist zwar in anderen Bereichen der Normalfall - wo mit einer klassischen Aufschlagskalkulation gearbeitet wird -, aber bei Bauprodukten funktioniert das hierzulande anders. Sonst lassen sich Preiskriege, wie wir sie seit Anfang des Jahres wieder zu sehen sind, nicht erklären. Denn die sind nicht durch die Senkung der Herstellerpreise getrieben. Die aktuellen Preissenkungen zahlen die SHK-Hersteller aus ihren Gewinnen. Und Einwände von Herstellerseite wie "so macht ihr auf Dauer die Preise kaputt" finden kaum Beachtung. Da lässt sich der 3-stufige Handel nicht reinreden.

Da können die Preise dann – Rohmaterial bedingt - schon mal steigen, das sieht auch der SHK-Handel ein. Allerdings werden auch in solchen Fällen die Preise nicht in dem Maße angehoben, wie es eigentlich nötig wäre, um die gestiegenen Rohstoffpreise auszugleichen.

Neue Marken werden ja kaum noch kreiert - das Leben für deutsche Markenartikler wird nicht leichter, denn der Handel setzt zunehmend auf Handelsmarken. An denen verdient er normalerweise mehr als an anderer Ware. Hinzu kommt, dass Eigenmarken im Gegensatz zu Markenwaren exklusiv sind. Damit unterstützen sie die Wiedererkennung und auch die Kundenbindung. Das hat nichts mit dem Preis der Markenprodukte zu tun, sondern ist eine strategische Entscheidung. Bei solchen Strategien wird es vor allem für die Nummer-zwei-Marke eng. Die Nummer eins bleibt, Nummer zwei muss raus und wird durch die Handelsmarke ersetzt.