Selten allerdings wird mit diesem Verfahren ein wirklich neues Layout des Unternehmens erreicht: Allenfalls ein paar mittlere Chefs wechseln innerhalb des Unternehmens, der Name der einen oder anderen Abteilung ist neu, aber für die Mitarbeiter bleibt alles beim alten. Mit diesem Vorgehen, kritisieren Unternehmensberater, werde viel Wind erzeugt. Den Erfordernissen der Zukunft sei damit absolut nicht beizukommen.

Flexibilität, Kundennähe und Offenheit für Trends am Markt fordern Neues: die “horizontale Organisation”. In einem Papier (welches mir vorliegt) wird skizziert, wie sie auszusehen hat. Segmentierung nach Funktionen - etwa FuE, Marketing, Produktion und Finanzen - ist danach nicht zukunftstauglich. Die neue Architektur ist um Prozesse herum gebaut. Aus drei Hauptströmen kann demnach ein Unternehmen bestehen: Generierung und Erfüllung von Aufträgen, integrierte Logistik und kommerzielle Nutzung von Technologie. Jeder der drei Kernprozesse hat klare Schlüsselindikatoren, mit denen Zielerfüllung gemessen wird. Bei den Aufträgen ist es die Bearbeitungszeit, in der Logistik sind es deren Kosten, bei der Technologie sind es deren Zeiten, die das Produkt braucht, bis es fertig ist. Zu jedem der drei Kerne gehören Prozeßeigentümer und Teams. Erstere sind die neuen Chefs: Sie können in eigener Verantwortung alles tun und ändern, um den Bedürfnissen des Kunden am besten Rechnung zu tragen. Bei allem, was sie tun, denken diese Eigentümer immer daran, Zeiten und Kosten zu optimieren. Als Credo heißt es: “Die Leute, die die Arbeit tun, sollten auch  die Mittel haben, mit denen sie schnell den Bedürfnissen des Kunden folgen können.” Basisnahe Entscheidungen also. Kleinere Einheiten, die sich wie Perlen entlang einer Kette am Strang eines Prozesses ansiedeln, sind die Teams. Sie sind von der Personenzahl her übersichtlich und steuern sich selbst. Die Zusammensetzung ist in der Zeit wechselnd. Deshalb werden den Mitarbeitern finanzielle Anreize gegeben, die die berufliche Mobilität erhöhen sollen: Wer lernt und dadurch an immer mehr Orten entlang des Prozesses einsetzbar ist, soll damit auch mehr verdienen. Geschäftsaufgaben werden so weit wie möglich auf Prozessebene herunter gebrochen. Was für die Oberen bleibt, sind Dienstleistungen, damit die am Prozess Beteiligten produktiv arbeiten können, sowie strategische Aufgaben, die der Weiterentwicklung des Unternehmens und der Initialisierung des stets notwendigen Wandels dienen. Ein so aufgebautes Unternehmen sollte in seinem Innern möglichst wenig formale Grenzen haben. Information und Ware soll stockungsfrei in der Organisation fließen können. Denn: Grenzen brauchen Übergabepunkte, die den “Freeflow” hemmen. Wenn auf ein anderes, fremdes Terrain übergeben wird, muss man wieder kontrollieren, abzählen, erfassen. Was betriebliche Ressourcen bindet, ohne zum Zweck des Geschäfts beizutragen. Freies Spiel der Kräfte geht also vor organisatorische Teilung des Unternehmens. Speziell sollten auch die Außenkontakte des Unternehmens gefördert werden. Dabei sollten nicht nur Abteilungen wie Einkauf und Marketing, sondern so viele Mitarbeiter wie möglich in Kontakt mit äußeren Einflüssen treten. Gerade bei diesen Außenkontakten treten bestehende Schwachpunkte im Unternehmen besonders deutlich zu Tage. Je mehr Mitarbeiter häufig auf solche Defizite hingewiesen werden, desto besser lassen sich Neuerungen durchsetzen, desto größer ist die Akzeptanz auch für schmerzhafte Einschnitte.

Mit dem Einsatz von eBusiness-Standards für die Beschreibung von Produkten (eCl@ss) und dem Austausch von Produktkatalogen (BMEcat) soll der bisher primär papiergebundene Prozess der Angebotsbearbeitung automatisiert und möglichst vollständig elektronisch abgebildet werden. Dadurch können die manuellen Dateneingaben und die damit verbundenen Fehler vermieden sowie der Prozess beschleunigt werden. Ferner sollen Produktinformationen in Form von Artikel- oder Materialstammdaten, die nicht oder nur sehr eingeschränkt vorliegen, eingeführt und dauerhaft im Prozess der Auftragsbearbeitung verankert werden. Im Rahmen der Einführung der eBusiness-Technologien wurden die Westaflex-Unternehmensprozesse angepasst und optimiert.

Dabei sind exakte Materialstammdaten die Grundlage für fast alle Prozessfunktionen innerhalb der Angebotsbearbeitung sowie für nahezu alle zu erstellenden Belege. Nicht selten werden Unternehmen aufgrund der Anforderungen ihrer Kunden dazu veranlasst, Geschäftsprozesse elektronisch abzuwickeln und damit ins eBusiness einzusteigen. Wer jedoch Geschäftsprozesse automatisieren und Produktdaten mit Kunden und Lieferanten elektronisch austauschen möchte, sollte in einem ersten Schritt, wie bei Westaflex geschehen, seine Produktdaten elektronisch aufbereiten und standardisiert beschreiben. Denn sie bilden die Grundlage aller eBusiness-Anwendungen und sind für alle Westaflex-Artikel in der neuen eCl@ss-/ProfiCl@ss Version eingeflossen.

Beispiele für unsere Produktidentifikationen sind Barcodes für SHK-Waren oder ISSN von Online-Broschüren. Wenn im eBusiness-Umfeld Produkte nicht nur eindeutig identifiziert, sondern beschrieben und in eine hierarchische Struktur eingeordnet werden sollen, muss eine Klassifikation in die IT-Struktur des Unternehmens integriert werden - am Besten unter Verwendung eines Klassifikationsstandards. Eine Klassifikation stellt Warengruppen und Untergruppen zur Verfügung, denen die Produkte zugeordnet werden können. Um den Austausch von Produktkatalogen zwischen Lieferanten und beschaffenden Organisationen zu vereinfachen, werden Katalogaustauschformate benötigt. Sie legen die Struktur der Katalog-/Produktdaten für eine standardisierte und fehlerfreie Übertragung fest. Für den elektronischen Austausch von Bestellungen, Lieferscheinen oder Rechnungen sind Nachrichten erforderlich, die zusätzlich zu den Katalogdaten übermittelt werden. Bei der Erstellung und dem Austausch dieser Nachrichten unterstützen EDIFACT-Transaktionsstandards.

Lie­ber Herr Sxxxxx, mir selbst sind ins­be­son­dere fol­gende Branchen-Nachrichten oder Sub­sets bekannt:
EANCOM
EDIFACT-Subset für den Kon­sum­gü­ter­be­reich in Europa, wel­ches immer mehr an Bedeu­tung gewinnt und zuneh­mend das natio­nale SEDAS-Format ablöst. Grund­lage für den EDI-Datenaustausch bil­det das EAN-Identsystem mit EAN, ILN, NVE und EAN128. EDITECist ein auf den Grund­la­gen von EANCOM basie­ren­der Stan­dard für den SHK-Handel. EDITEC nutzt jedoch die Hersteller-Artikelnummer als Kenn­zeich­nung der Ein­deu­tig­keit rsp. Ein­ma­lig­keit im Datenaustausch.

ODETTE
ODETTE steht für Orga­ni­sa­tion for Data Exch­ange and Tele Trans­mis­sion Europe und stellt das EDIFACT-Subset der euro­päi­schen Auto­mo­bil­in­dus­trie dar.

VDA
Pro­prie­tä­res Daten­aus­tausch­for­mat der deut­schen Automobilindustrie.

SEDAS
SEDAS ist die Abkür­zung für Stan­dard­re­ge­lun­gen Ein­heit­li­cher Daten Aus­tausch Sys­teme und wurde in den 70er Jah­ren von der CCG(heute: GS1) als natio­na­les For­mat für den Daten­aus­tausch in der Kon­sum­gü­ter­in­dus­trie ent­wi­ckelt. Der Anwen­dungs­be­reich vonSEDAS erstreckt sich auf ledig­lich vier Berei­che (Rech­nun­gen, Bestel­lun­gen, Stamm­da­ten über SINFOS und die Markt­da­ten­kom­mu­ni­ka­tion über MADAKOM), wes­halb die­ses For­mat in der Pra­xis zuneh­mend durch das EANCOM-Subset abge­löst wird.

Neben die­sen wohl in Deutsch­land bedeu­tends­ten Sub­sets exis­tie­ren wei­tere Sub­sets, wovon hier nur die wich­tigs­ten auf­ge­lis­tet wer­den sol­len:
GENCOD — Kon­sum­gü­ter­in­dus­trie in Frank­reich
TRADACOMS — Kon­um­gü­ter­in­dus­trie in Groß­bri­tan­nien
SWIFT — Inter­na­tio­na­ler Inter­ban­ken­ver­kehr
ANSI X.12 — US-amerikanisches Daten­aus­tausch­for­mat
RINET — Euro­päi­sche Ver­si­che­rungs­wirt­schaft
ADIS — einem Stan­dard in der Agrarwirtschaft

Schon vor eini­gen Jah­ren wurde eine EDIFACT-Message für die Ver­rech­nung von Telekom-Leistungen ent­wi­ckelt und ein­ge­führt. Das Ver­fah­ren bekam den Namen ELFE (ELektro­ni­sche Fernmel­de­rech­nung, heute ELek­tro­ni­sche Tele­kom­rech­nung, For­mat EDIFACT). Die ELFE ist heute eines der erfolg­reichs­ten EDIFACT-Anwendungen über­haupt. Einige hun­dert Fir­men und Ver­wal­tun­gen nut­zen die­ses Ver­fah­ren und nicht wenige hat­ten dabei ein Return of Invest­ment von nur weni­gen Wochen.