Effizienz regiert die Welt, heisst es. Aber es wird viel zu wenig an den richtigen Dingen gearbeitet. Stattdessen verbringen Mitarbeitende und Führungskräfte mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die zwar wie Arbeit aussehen, aber keine Arbeit sind: Meetings, Jahresgespräche, Budgetverhandlungen, Reports, Genehmigungsprozeduren, Präsentationen, Unternehmensleitbilder, Organigramme und so vieles mehr - reinem Management Theater, das keine Wertschöpfung erzeugt, nicht dem Kunden dient und damit nur eines ist: Verschwendung! In volantilen Märkten hat ein starres tayloristisches System kaum eine Chance. In Zeiten, in denen die Umwelt sich so dynamisch und komplex zeigt, verkommen Methoden der Unternehmensführung zu reinem Theater, weil sie von der eigentlichen Wertschöpfung ablenken bzw. diese verhindern. Unter dieser Definition wird Arbeit wie sie in vielen Firmen noch geleistet wird eher zur Beschäftigung. Das wissen die meisten Mitarbeitenden auch und leiden unter der Fremdbestimmtheit Dinge tun zu müssen, die für sie keinen Sinn machen. Was ist der Zweck des eigenen Tuns? Daraus ergibt sich bei tieferem Nachdenken die passende Organisation der Arbeit fast von selbst. Es geht um Erfolg. Es geht dabei um sinnvolle Arbeit. Erfolg ist eben nicht nur Erfolg aus Sicht der Kapitalverzinsung. Die Richtung also ist klar bestimmt. Viele Unternehmen haben bislang eine konsequente Ausrichtung ihrer Organisation an Ergebnisbereichen verschlafen. Entscheidend für ein wirkungsvolles Management ist freilich auch der Reifegrad seiner Führungskräfte. 

Ein Mensch zum Beispiel, der sich nicht frei machen kann von Erwartungen, Hoffnungen und Wünschen relevanter anderer Personen, der sein eigenes Vorgehen davon abhängig macht, ob andere dies billigen, anstatt mit ihnen in einen offenen Diskurs zu gehen, befindet sich noch auf der Rationalistischen Stufe. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz: heute arbeiten wir in dieser VUKA-Arbeitswelt. Für diese Welt ist ein Manager nicht ausgestattet. Er ist nicht in der Lage, sich beständig zu hinterfragen und mit Widersprüchen umzugehen. Er erkennt nicht die Vernetzung und Wechselseitigkeit, die jedes komplexe System heute prägt und verfügt nicht über ein Bewusstsein, das vielschichtig innere und äussere Aspekte wahrnehmen und verarbeiten kann. Dies geht weit über traditionelle Angebote der Führungskräfte-Entwicklung hinaus. Kurz, klar und austauschbar! Neue Wege sind in Zeiten von Kontaktarmut auch in der Führung zu beschreiten. Konkret wird bei uns unter den Corona-Beschränkungen signifikant mehr in virtuellen Teams interagiert, und es werden vermehrt digitale Freelancer eingesetzt. Diese Wendung schlägt sich wiederum positiv auf unsere CO2-Bilanz nieder.

Doch so einfach ist es nicht, sich jeden Tag selbst gut zu strukturieren und zu managen. Zum Selbstmanagement gehört daher neben dem Planen und Organisieren stets die Herausforderung und Chance zugleich. Digitale Disruptoren verdrängen ganz schnell traditionelle Unternehmen. Disruption steht als Begriff für die Unterbrechnung, Störung oder gar Zerstörung von etwas Bestehendem. In der Technologiebranche zeigen analog die Beispiele der Marken Blackberry und Nokia, dass jeweils zwei Jahrzehnte Marktbeherrschung allein kein Garant dafür sind, auch in Zukunft noch eine relevante Rolle am Markt zu spielen. Sie mussten sich klanglos den neuen Giganten Google und Apple geschlagen geben.

Disruptoren hinterfragen insbesondere die bestehenden Wertschöpfungsketten, genau wie Henry Ford es zu Beginn des Jahrhunderts getan hat. Sie stellen Fragen wie: was stört den Kunden an unserem bestehenden Angebot? An welchen Stellen könne wir die Effizienz steigern? Wie kann man den Service bei gleicher Qualität für unsere Kunden kostengünstiger machen? Welche neuen Geschäftsmodelle ergeben sich aufgrund solcher Überlegungen? Ein Disruptor will einen bestehenden Markt möglichst vollständig übernehmen! Nur so kann der Disruptor Services und Produkte entwickeln, welche unsere Kunden derart begeistern, dass sich diese von bisherigen Marktbegleitern abwenden und wir die Kundenbeziehungen somit übernehmen können. Zu den grossen Treibern dieser digitalen Disruption gehören unsere Online-Plattformen. Indem wir uns auf die Vermittlung von Services und Produkten zwischen Herstellern und Nachfragern spezialisiert haben, schafften wir komplett neue Wertschöpfungsketten, bei denen zum einen das Kundenbedürfnis klar im Mittelpunkt steht, zum anderen häufig auch die Value Creation externalisiert wurde. Unsere zentrale Herausforderung ist es schliesslich, Netzwerkeffekte zu kreieren, die ab einer gewissen Grösse automatisch zu unserem weiteren Wachstum mit Schneebal-Effekten beitragen. Unser digitales Angebot senkt die Kosten und Risiken obwohl es dabei vielfältiger und sektorenübergreifender wurde. Gleiche galt für die erfolgte Skalierung unser Wettbewerbsvorteile. Kurz: von der Flexrohrfabrik zur Denkfabrik in Rekordzeit!

Diese internationale Pandemie ändert alles: unsere Art zu leben, unsere Wirtschaft, unsere Innenstädte, unsere Mobilität, unsere Kultur, wenn es darum geht, ob alles wieder so werden wird, wie vor der Krise. Das hoffen wir im Übrigen nicht: in jeder Krise liegen für uns grosse Chgancen für notwendige Veränderungen. Und diese Veränderungen müssen wir jetzt ergreifen. Das philosophisch-ethische Moment, also die Sinnfrage des Arbeitslebens, ist etwas verloren gegangen. In den letzten Jahrzehnten haben wir uns zu sehr auf eine Erhöhung unseres materiellen Lebensstandards konzentriert. Vielleicht gehen unsere Einkommen jetzt um zehn Prozent zurück. Aber auch auf der Ausgabenseite werden wir gezwungenermassen die Konsumausgaben zurückfahren. Wir fahren nun an die Ostsee, statt nach Thailand zu fliegen, wir kaufen weniger planlos ein und gehen weniger aus. Das verursacht dann eine Umsatzminderung, es macht uns aber nicht ärmer, sondern als Gesellschaft insgesamt bescheidener. Denn die Pandemie hat uns Mängel aufgezeigt im Gesundheitswesen, im Bildungswesen, aber auch bei der Globalisierung - es war noch nie so spannend, nach neuen Wegen zu suchen und unseren Reichtum anders zu verteilen. Wir müssen stärker auf qualitative und weniger auf quantitative Daten blicken: unser Bruttoinlandsprodukt ist nicht mehr das Mass aller Dinge. Selbst einen Einbruch um mehr als zwanzig Prozent werden wir nicht in diesem Ausmass bei der Beschäftigung und unserem Lebensstandard spüren. In diesen disruptiven Tagen müssen wir uns von alten Modellen trennen. Was in der Vergangenheit gut und richtig war, ist kein Grund mehr für zukünftige Erfolge. Wir dürfen nicht den alten Rezepten nachtrauern. Wenn ein gemeinsamer Wille besteht, lässt sich auch ein gemeinsamer Weg für gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Rahmenlösungen finden. Wer die Corona-Krise meistert, kann alles meistern. Das ist doch die Corona-Botschaft, die uns allen das notwendige Selbstvertrauen zur Zukunftsbewältigung gibt! Sollten wir unseren Kindeskindern ansonsten eine Welt hinterlassen, die nur Kosten drücken kann oder eine Welt, die neue Technologien und Fortschritt bedeutet! Das muss auch für den Mittelstand und damit für Familienunternehmen die Konsequenz sein. Wir werden für eine smarte, coole und grüne Arbeitsumgebung sorgen, in der unsere Mitarbeitenden gern leben und arbeiten, die innovativ ist, sich für neue Techniken einsetzt und auch weiterhin eine Exzellenzorganisation hat, die neues Wissen schafft und neue Märkte erobert. Wir haben dafür in unser Corporate Academy Visionen entwickelt, wie wir 2030, 2040 arbeiten wollen: es gibt nichts, was uns hindern kann, besser zu werden. Es geht dabei nicht um Grossplanungen und Projekte früherer Zeiten, sondern um Modelle, wie wir leben, wohnen, arbeiten wollen und dabei eben auch um Sinnfragen, Digitalisierung und Datenökonomie mit ihrer künstlichen Intelligenz und dem immensen Potenzial zur Optimierung menschlicher Mitarbeit. Ökologie ist das Ziel, Ökonomie der Weg. 

Bekanntlich kommt zuerst der Konsum, dann die Moral.... früher war es vor allem wichtig, die Voraussetzung zu schaffen, wirtschaftlich voranzukommen, Arbeitsplätze zu sichern und Märkte zu besetzen. Nun wird das Thema Verteilung wichtiger; es wird diese 20er Jahre prägen. Ganz anders als Jüngere sind Senioren ökonomisch kaum durch die Wirtschaftskrise betroffen oder gar bedroht; die meisten müssen sich weder Sorgen um Jobverlust noch Rente machen. Hier setzt die gesellschaftliche und politische Solidarität an, indem finanzielle Vorteile zurückgenommen und ein grösserer Beitrag eingefordert werden muss. So hat Corona die Spaltung Europas vertieft, was in den nächsten Generationen kompensiert wird. Süd- und Osteuropa haben menschliche Tragödien erlebt und noch grössere Probleme als zuvor. Transferleistungen unseres Sozialstaates müssen bis auf weiteres dorthin statt in Renten- oder Lohnniveau fliessen. Eine vertiefte Debatte über freizügige Migration und über das bedingungslose Grundeinkommen ist eine Chance, die Corona uns eröffnet. Viele Menschen wurden über Nacht unverschuldet in ihrer Existenz bedroht, obwohl sie vieles richtig gemacht haben, als kleine Selbstständige, Kulturschaffende, Friseure, Gastronomen. Es lohnt sich, für Frieden in Europa, diesen Weg weiterzugehen. Es ist zugleich die Geschichte des billigen Geldes. Ein gerade in Deutschland traditionell grosser Handelsüberschuss mit den USA und China führt zu einer übertriebenen Aufwertung des Euro, was exportabhängige EU-Nationen in eine tiefe Rezession stürzt. Ähnliche Blasen waren auch in Südeuropa entstanden infolge der Zinssenkungen der EZB in Reaktion auf das Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000. Und auch Deutschland kennt seit 2010 solche Blasen aufgrund der geldpolitischen Rettungsaktionen im Zuge der europäischen Finanz- und Schuldenkrise. Nun kommt grenzenloses Schuldenmachen in Coronazeiten dazu. Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen aus dem Mittelstand, werden von der nachsichtigen Kreditvergabe abhängig und so zombizifiert. Weil gleichzeitig wichtige politische Strukturanpassungen verschleppt werden, bleibt das Wachstum auf Jahrzehnte schwach. Durch die zugleich massiven Coronahilfspakete kommen jetzt auch die Banken in Bedrängnis, weil die nicht endende Niedrig-, Null- und Negativzinspolitik der EU auf deren Zinsmarge drückt. Ein Zwang entstand, Filialen zu schliessen, Personal abzubauen und zu fusionieren. Die realen Löhne in Europa sind seit 1998 im Trend gefallen, betroffen davon sind vor allem junge Berufseinsteiger, geringer Qualifizierte, Frauen und ältere Menschen. Viele junge Fachkräfte können sich nicht mehr auf lebenslange Beschäftigung verlassen, sich eine eigene Wohnung leisten, geschweige denn eine Familie gründen. Zum Klimawandel kommt die geringe Geburtenrate, was das Generationen-finanzierte Rentensystem unmöglich macht und zu einer anhaltend schwachen Binnenwirtschaft führt. Mit der Coronakrise dürfte die Staatsverschuldung weiter steigen, ein negativer Einfluss auf die Löhne und unseren Wohlstand ist gewiss. Packen wir den technologischen Wandel und den umweltpolitischen Druck hinzu, so hat exemplarisch die deutsche Autoindustrie im Export zwar verloren, aber das gilt auch als radikale Chance für die Zeit nach der Krise: wenn wir jedoch noch nicht einmal in der Lage sind, ausreichend Atemschutzmasken vorzuhalten oder schnell zu produzieren, dann sind wir eben doch zu abhängig geworden von anderen Wirtschaftsräumen.

Diese Frage müssen wir uns nicht nur bei Automobiltechnologien stellen, sondern auch bei der digitalen Infrastruktur und bei der Tracing-App, die leider nicht länderübergreifend in Europa realisiert wurde. Die Gewerkschaften nehmen in den Betrieben schon jetzt die Rolle ein, die die AfD in der Politik spielt: die Corona-Pandemie wirft Fragen auf, die weit über den Kampf zu deren Eindämmung und den Sozialfrieden hinaus gehen. Corona macht aus einer schleichenden Krise eine spürbare. Deutschland, dem die grössten Steuerausfälle drohen bei gleichzeitig stark angestiegenden Ausgaben im Sozialbereich, muss zwingend seine Ausrichtung total neu justieren und uneingeschränkte Rettungsschirme und EU-Wiederaufbau Programme vorfinanzieren. Nur so kommen bei uns auch wieder ausländische Investoren und Investitionen in Bildung und Wirtschaft zustande. EU-Konzepte ergänzen sich und politisch wahre Führungsstärke wächst aus dem Bewusstsein, nicht perfekt zu sein. Doch auch die Mentalität der Mitarbeitenden wird sich wandeln. Covid-19 ist eigentlich nur ein Beschleuniger von Trends, die schon da waren und ein Spiegelbild des digitalen Wandels.

Erinnern Sie sich noch an die späten 1960er und 1990er Jahre? An die Deutschland sei der krnake Mann Europas-Debatte, die uns von Unternehemnsberatern, Politikern und Medien aus dem In- und Ausland aufgedrückt wurde? Und nun Digitalisierung und Disruption. Wieder ein Himmelsgeschenk für die bekannten Protagonisten. In den meisten Fällen gilt das, was dauerhaft erfolgreiche Familienunternehmen immer schon gemacht haben: unvoreingenommen beobachten und bewerten, mit Augenmass schrittweise, agil einsetzen, im Prozess lernen und letztlich konsequent ausrollen. Ambivalenz zu akzeptieren bedeutet dabei jedoch nicht das Primat der Willkürlichkeit. Wir finden unseren spezifischen Westaflex Weg. Unsere Mitarbeitenden erwarten Berechenbarkeit, Orientierung, Sicherheit, Konsequenz, Durchgängigkeit und Angenommen sein. Wir wollen sie ernst nehmen, losgelöst von Alter, Funktion und Geschlecht: in einer ohnehin schon volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Welt ist auch diese Gewissheit geblieben: Angebot und Nachfrage, Liefer-, Logistik- und Wertschöpfungsketten und Marktzugänge sind ständig im Fluss. 

Mitte März haben wir die Initiative KomMit gestartet, eine Initiative, die alle Aktivitäten bündeln und alle Themen fokussiert hat. Es half, den Blick nach vorne zu richten, um nicht im Klein-Klein unterzugehen. Wir sind im Rennen geblieben. Denn schnell haben sich in dieser Zeitspanne Gewinner definiert! Heimat der Unternehmensgruppe ist Gütersloh, ein Landkreis, der oft unter den Regionen mit den meisten Neuinfektionen auftaucht. Ein Familienunternehmenhat hier gegenüber Aktienkonzernen einen gewaltigen Vorteil - wir sind nicht quartalsgetrieben, sondern haben einen viel längeren Horizont. Für uns ist der Fortbestand des Unternehmenskerns das höchste Gut. Wir versuchen jederzeit, das Unternehmen gesund auszustatten (finanzielle und fachliche Resilienz). Das bedeutet schon mal Verzicht auf ein Geschäft in dieser Coronazeit. Corona als Innovationsbeschleuniger: es hätte ja auch ein BWL-Planspiel sein können: wie reagieren wir? Selbst die unternehmerischen War Stories der Firmenlenker aus der Nachkriegs-Wiederaufbauzeit wirken blass im Vergleich und lieferten wiederum keine Anhaltspunkte, für unsere neuen Produkt- und Service-Innovationen! Gleichzeitig hat unsere IT-Orga in kürzester Zeit alle Verwaltungsmitarbeiter Homeoffice fähig gemacht. Es zeigt sich bei uns, als würde Corona das Wachsen an Führungsthemen mit Warp-Geschwindigkeit beschleunigt haben! Denn plötzlich gibt es eine Bereitschaft zu tiefgreifenden und dauerhaften Veränderungen. Denn Firmen brauchen jetzt echte Transformatoren in der Belegschaft. Sie fordern Redesign: moderne Workspaces, kollaboratives Arbeiten und voll digitale Arbeitsformen für alle mit Shared Economy. Schluss mit Immer-leise-Sein und Nicht-mit-Partnern-kooperieren-Wollen. In vielen Bereichen werden wir nicht mehr in die alte Normalität der Wertschöpfungsketten zurückkehren. Unter anderem, weil wir uns von den alten Methoden, Hierarchien, Prozessen etc verabschiedet haben. Denn in disruptiven Zeiten werden die Methoden von gestern nicht unsere Erfolge von morgen ausmachen. Auch in Zeiten nach Corona werden Unternehmen daran gemessen, wie sie Themen wie Klimawandel und CO2-Footprint, Ressourcenverschwendung und Recycling aktiv und transparent anpacken. Deshalb sind Klimaschutz und Nachhaltigkeit für uns integraler Bestandteil unseres täglichen Wirtschaftens. Die von der Bundesregierung angestrebten und auf der Klimaschutzkonferenz 2015 in Paris nochmals bekräftigten Klimaziele lassen sich mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft grundsätzlich in Einklang bringen. Gerade Familienunternehmen leisten bereits heute einen enormen Beitrag zum Klimaschutz und zwar durch drei Massnahmen: erstens durch CO2-Vermeidung, indem wir überwiegend Ökostrom beziehen und in weiten Teilen selbst auf Eigenerzeugung regenerativen Energien setzen. Zweitens durch CO2-Verringerung durch Innovationen in unseren Produktionstechnologien. Drittens durch Kompensation, etwa durch unsere Kompensation in zertifizierte Klimaschutzprojekte. Die Chance für Veränderungen ist jetzt da, wir nutzen sie!

Dabei ist unserem Geschäftsführer längst klar, worum es geht und wie wir dahin kommen. 2015 definierten die Vereinigten Nationen mit den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung - unsere Vision der Entwicklung, die soziale, wirtschaftliche und umweltpolitische Aspekt optimal vereint. Seither unser klarer Fahrplan für die Zukunft. Auch unser Familienbetrieb ist ein Ökosystem, das seine Ressourcen über Generationen hinweg effizient und schonend nutzen will. Nicht nur die Digitalisierung, sondern weitere existenzielle Entwicklungen wie die Erderwärmung, die Wasserverknappung, Flüchtlingsströme oder neue Krankheiten wie Covid-19 werden unser Leben und damit die Bauwirtschaft fundamental verändern. Wir setzen uns ein Ressourcen gerechter zu verteilen, den Verbrauch von fossilen Energien zu unterbinden und auf jene Technologien zu setzen, die Menschen, Fauna und Flora guttun. Familienwerte spielen auch für unsere Familienstiftung eine zentrale Rolle, immerhin trägt sie den Namen unseres promovierten Allein-Gesellschafters. Er sieht Nachhaltigkeit als persönliche Verantwortung - gegenüber der Unternehmensholding und der NextGen. Mit Verstand zum Bestand so sein Credo.