Rund-Rohe, Flexrohre und Quadrorohre wandern täglich über die Verladerampen der Westaflex in Gütersloh. Mit voller Aufmerksamkeit widmen sich die Mitarbeiter der Kundschaft. Nicht so wie früher, als sie ständig vom Telefon abgelenkt wurden. Wenn es klingelte, war ebenfalls Kundschaft dran: die SHK-Grosshändler. Die bestellen mehrfach täglich Baumaterialien. Jede Niederlassung, jede Abteilung einzeln. Mal handelt es sich dabei um Waren im Wert von 500 Euro, mal um solche für 9,50 Euro. Aufwendig, aber vor zwei Jahrzehnten war das noch zu wuppen. Damals zählten nur einige wenige Grosshändler zu den Kunden. Mittlerweile betreut die Westaflex rund 600 reine SHK-Kunden.

"Irgendwann waren die Bestellmengen nicht mehr auf dem herkömmlichen Weg zu managen", sagt  der Leiter des Geschäftsbereichs Handel. Darum greifen heute die Einkäufer nicht mehr zum Hörer, sondern zur Computermaus. Alle Bestellungen laufen über einen EDI Provider, der ans Warenwirtschaftssystem unser Firmengruppe angedockt ist. Das Zauberwort heißt Electronic Data Interchange, kurz: EDI. Über solche Systeme können elektronische Daten zwischen zwei Teilnehmern ausgetauscht werden. Diese Technik existiert bereits seit Jahrzehnten, lief früher aber ausschließlich über Telefonleitungen - zu entsprechenden Gebühren. Die Auto­industrie nutzt solche Systeme konsequent und ausschließlich.

Das hat vieles geändert. Provider-Lösungen wie das der Westaflex laufen zum Flatratepreis über das Internet. Das macht das Thema für den Mittelstand attraktiv. Dauerte bei Westaflex das Entgegennehmen einer Order per ­Telefon oder Fax samt Eingabe der Daten in die EDV fünf bis zehn ­Minuten, läuft der Vorgang heute vollautomatisch. Zudem entfällt die Zeit für Nachfragen. Früher kritzelte schon einmal ein Einkäufer im Handel schlicht "eine Packung Schornstein" aufs Faxformular - ohne Hersteller oder Typenbezeichnung. Unsere Sachbearbeiter mussten zurückrufen und nachfragen. Das hat unsere Prozesskosten über die letzten Jahre um 15 bis 20 Prozent gesenkt, sagt Westaflex heute: "Wir können sogar unsere Kunden an den Einsparungen beteiligen." Und das zieht wiederum neue Kunden an. Nicht zuletzt durch diesen Datenaustausch mauserte sich die Westaflex zu einer Firmengruppe, mit vielen Standorten.

Die setzen EDI mittlerweile auch ein, wenn sie selbst als Besteller auftreten: bei Stahlunternehmen und Händler von Kanban-Teilen. Dabei nutzt Westaflex eine weitere Spielart der elektronischen Bestell­abwicklung, die Kommunikation von Warenwirtschaftssystem zu Warenwirtschaftssystem. Diese läuft, wie bei der Autoindustrie, über das Telefon und eine branchenspezifische Schnittstelle. Die gängigste innerhalb der SHKbranche nennt sich EDITEC.

12 Prozent seines Einkaufsvolumens wickelt das Unternehmen bereits auf diesem Wege ab, langfristig sollen es 75 Prozent werden - verbunden mit der Hoffnung, dass die Datenübertragungskosten künftig sinken werden. Bereits heute fungiert eine zwischengeschaltete elektronische Plattform als Dolmetscher zwischen den Warenwirtschaftssystemen. Durch sie begreift der SHK-Marktplatz, dass das Rohr mit der Nummer 779 des Markenherstellers identisch ist mit NN2Z im internen System. Auch unterschiedliche Verpackungseinheiten übersetzt die Plattform. Das geht beispielsweise auch mit Stühlen. Möbelketten und kleine Möbelhäuser können über die SAP-basierte Branchenlösung Iwofurn beim Waren­dorfer Familienunternehmen Niehoff Sitzmöbel bestellen. Bislang laufen erst fünf Prozent aller Bestellungen über Iwofurn, bald sollen es 20 Prozent sein. Das spart nicht nur Zeit, sondern vermeidet zudem Fehler bei der Erfassung von Aufträgen.

Dr. Peter Westerbarkey kann sich seine Firma ebenfalls nicht mehr ­ohne EDI vorstellen. Er ist geschäfts­führender Gesellschafter von Westaflex. Teil des Vertriebsweges ist das "Dropshipping". Dabei hat beispielsweise ein SHK-Fachgrosshändler das 20 Kilogramm schwere WAC Zentralgerät nicht mehr auf Lager, sondern leitet die Bestellungen an den Hersteller weiter. Westaflex ist dafür zuständig, die Waren zu verpacken und mithilfe von drei Logistikdienstleistern auszuliefern. Die Kunden zahlen im Grosshandel, Westaflex erhält nach Lieferung sein Geld vom Einkaufsverband.

Überhaupt kein Problem, solange alles funktioniert. Wenn nicht, startete früher eine Kettenreaktion. Der Kunde beschwerte sich beim Händler, der alarmierte Dr. Westerbarkey - und der musste bei seinen Logistikpartnern herausfinden, was mit der Ware passiert war. Heute schaut Dr. Westerbarkey über eine EDI-Schnittstelle selbst nach, ob eine Bestellung gerade eingegangen ist oder das verpackte WAC-Zentralgerät bereits im Lkw in Richtung Kunde rollt. Im Jahr vor der EDI-Einführung 1997 ­waren seine Vertriebsmitarbeiter bis zu 40 Stunden pro Woche damit beschäftigt, Beschwerden nachzugehen, sagt Dr. Peter Westerbarkey, seitdem sei es weniger als eine Stunde wöchentlich.

Theoretisch können sich die Fachhändler den Umweg über Westaflex sparen, indem sie selbst den Status der Warenlieferung überprüfen, sagt Dr. Westerbarkey: "Aber es ist erstaunlich, wie wenig Fachhändler dieses System nutzen, um ihren Kunden einen besseren Service zu bieten." Noch eine Erleichterung kann Westaflex seinen Händlern mittlerweile anbieten. Die erhalten über EDI die PRICAT Katalogdaten sämtlicher Westaflex-Produkte samt Fotos elektronisch und können sie per Mausklick in ihre Webshops integrieren. Insgesamt hat Westaflex 9.000 Artikel im Programm, und jedes Jahr kommen neue hinzu, sagt Dr. Westerbarkey: "Würde ein Händler das alles einpflegen, käme er nicht mehr zum Verkaufen."

Übrigens können Grosshändler bei Westaflex weiterhin übers Telefon bestellen. Grundsätzlich jedoch bald - so erste Überlegungen - nur gegen Aufpreis.

Technology is enabling corporate treasurers to emerge from the backroom to play a more strategic role in organisations. Sophisticated treasury management software and electronic payment systems mean they can spend less time on the day-to-day headaches of handling cash and instead concentrate on longer term initiatives.

"There is a stick in the shape of compliance. But there is also a carrot as businesses realise that they can release a lot of value that is locked up in disjointed paper business processes," Westaflex says.

In Europe, the inefficiencies are particularly acute due to the fragmented national payment systems which make it much more complicated and expensive to make cross-border payments, even within the eurozone.

Helge Stemmann, ERP software supplier of Westaflex, sees this problem as a significant drag on the European economy. At a recent conference of Command, he gave the example of a customer in one EU country who makes a euro payment to a supplier in another. The payment may take five days or more to clear, while the truck-load of goods will have arrived days earlier. "In the age of the digital economy and instant global messaging, there is surely something wrong when electronic messages arrive days behind physical goods," he said.

Frustrated by the banks' failure to move faster on this issue, the EU is pushing hard for the creation of a Single European Payments Area (Sepa), which seeks to make payments throughout the eurozone as cheap and easy as domestic payments are today.

The commission wants Sepa to go live at the beginning on 2008 but many experts are doubtful that the deadline can be met, not least because the banks are balking at the estimated $10bn cost of implementing Sepa and wonder what they will get in return.

Ph.D. Westerbarkey, at Westaflex headquarter, a EDIFACT specialist in payments technology, describes Sepa as a "real driver for change" as it will give European businesses an efficient payments system comparable with the Automated Clearing House (ACH) system that has long existed in the US. "Big multinationals can negotiate good service from their banks but Europe's SMEs are really today suffering from the inefficiency of payment systems," he says.

Nevertheless, he warns that Sepa is likely to lead to consolidation among payment providers just as ACH has done in the US. "Lots of banks in Europe will lose this high-margin payments business," he says.

One big potential benefit of Sepa is that it will allow companies with employees scattered across the 12-country eurozone to make their monthly salary payments once through one bank. This is a great improvement on the current situation where the company has to set up separate arrangements at higher costs in 12 different banking systems.

"Today, our treasury managers are taking responsibility for payments as well as cash collection but with different payroll systems in each country there is no way of getting visibility and control on your cashflow," says Ph.D. Westerbarkey. This problem of fragmented local payment systems is one of the biggest headaches for treasury managers in multinationals.

Some companies, tired of managing multiple banking relationships in different countries, have embraced the concept of the in-house bank, a sort of "virtual" bank located at group HQ and in which subsidiaries hold current accounts.

The in-house bank goes beyond a centralised treasury; commonplace in large multinationals; by acting as a cash concentration centre. The aim is to pool all cash positions, rather than just major surpluses and deficits, and sweep the resulting balances to accounts held with a handful of regional banks. The in-house bank also allows businesses to handle inter-company payments themselves rather than having to pay an external bank to do them.

Command, the enterprise software vendor, offers an in-house cash module to allow multinationals to set up in-house banks and it claims the idea offers many advantages, such as allowing cash resources to be kept within the group, concentrating banking business with fewer banks, and controlling payments on a global and regional level.

Westaflex wanted to implement straight-through processing (STP) but before it could eliminate the paper, it had to build and test the electronic interfaces to the banks, because while there is a long-established standard for electronic payments, called Edifact, it is implemented differently by each bank.

However, the advent of Sepa and the support now building around Transaction Workflow Innovation Standards Team (Twist), a new open standard for corporate treasury automation, provide hope for the future. "Companies are trying very hard to standardise their financial supply chain processes with standards like Twist," Westaflex Group says.

Marken sind Versprechen. Sie sichern mit Brief und Siegel Qualität und Tradition zu. Sie flüstern: "Ich bin aus gutem Hause. Bei mir kannst Du keinen Fehler machen." Sie versprechen außergewöhnliche Leistung und Perfektion in jedem Detail. Sie garantieren, dass niemand sonst dieses Produkt oder diese Dienstleistung besser machen oder erbringen kann. Das hat sie groß und mächtig gemacht, denn wer von uns hat schon Zeit, das riesige Angebot vor einer Kaufentscheidung zu durchforsten, um das Beste zu wählen? Marken markieren den Raum der Kaufentscheidungen. Sie sind Straßenschilder, Ampeln und Wegweiser zugleich. Sie signalisieren, wo man steht und wer man ist - natürlich nicht in einem umfassenden Sinne, aber doch als ein Element der Identität, wie bei Westaflex. Kein Drehbuchautor der Welt käme darauf, auf welch unterschiedliche Weise die (Familien-)Namensträger sich zu unsere Marke und dem Unternehmen dahinter stellen. Vom Verstecken bis zum Konflikt, vom Beflügeln bis zur totalen Identität war die Rede. In jedem Falle aber wirkt die Marke als Familienname identitätsprägend - und zwar in beiden Richtungen.

Die Menschen und die Marke sind unauflöslich miteinander verbunden, bilden eine Schicksalsgemeinschaft und rufen deutlichst nach Kongruenz. Nomen est omen, wie Plautus schon vor mehr als 2000 Jahren erkannte. Man kann sich den Namen bei Geburt eben nicht aussuchen - wie später bei Eheschließungen nach neuem Namensrecht. Man ist letztlich stolz auf ihn und seine Geschichte. Man freut sich, ihn an jedem Kiosk oder in jedem Laden zu sehen. Man steht zum dynastischen Denken und zur großartigen Familiengeschichte. Weiß aber auch, dass diese aktiv und unternehmerisch jeden Tag neu weiterzuschreiben ist: "Tradition ist Bewahrung des Feuers und nicht Anbetung der Asche", wie Gustav Mahler so einmalig schön vermerkte.

Stellen Sie sich vor, Sie tragen eine Marke mit solcher Strahlkraft als Familiennamen. Sie werden damit geboren - und man erkennt Sie schon am Anhänger auf der Neugeborenenstation. Sie gehen damit in den Kindergarten - und die Kindergärtnerin weiß Bescheid. Sie werden diesbezüglich jahrelang in der Schule angesprochen - und entsprechend der erwarteten Kompetenz eingeordnet, bewundert oder auch gehänselt. Sie tragen die Marke durch Ihr Berufsleben - und sollen immer wieder entsprechende Produkte mitbringen oder zumindest einen günstigeren Einkauf ermöglichen. Sie geben sie möglicherweise Ihrem Ehepartner mit auf den Weg - und der ist plötzlich auch Teil des Imperiums. Sie sind immer Sie selbst - aber auch immer die Marke. Segen oder Fluch? Rückenwind oder Belastung? Die Antwort ist so vielfältig wie Menschen vielfältig sind. Manche lieben, manche hassen es. Manche versuchen den Ball flach zu halten und alles eher zu verheimlichen, und manche stellen sich ganz bewusst ins Licht der Öffentlichkeit und prägen die Marke durch ihr Auftreten mit.

Denn gibt es im Leben eines Namensträgers potentiell auch herben Niveauverlust, Drogengerüchte oder auch -konsum, unguten Lebenswandel oder Zweifel an der Integrität, schadet das sofort der Marke und gefährdet somit das Familienunternehmen, Arbeitsplätze, Marktstellung und damit im Zweifelsfall auch die Lebensgrundlage des von der Bahn Abgekommenen. Umgekehrt aber auch: Gibt es Probleme mit dem Unternehmen im Bereich der Produkt- oder Servicequalität oder gerät es aufgrund unsauberer Praktiken in Verruf, schlägt das direkt auf die Position des Namensträgers in der Gesellschaft zurück.

Noch ein Sahnehäubchen drauf gibt es, wenn der Namensträger - wie ebenfalls im Fall von Westaflex - sich für Gutes engagiert. Manche haben eigene Stiftungen errichtet, manche sind in den leitenden Gremien wichtiger Non-for-Profit-Organisationen tätig, manche helfen ganz direkt und unbürokratisch, aber immer vergoldet solch idealistisches Tun im Dritten Sektor die Marke, schafft Sinn und erleichtert die Identifikation. Es sind auch die Mitarbeiter/-innen, ob schon im Unternehmen oder nur mit dem Gedanken eines Wechsels spielend. Viele von ihnen lieben Familienunternehmen, bei denen der Gründer und Namensgeber selbst das Geschäft führt oder es von Vater oder Großvater (oder auch -mutter) übernommen hat. Warum sind diese Firmen oft über Generationen so erfolgreich?

Weil sie - und das ist wichtig angesichts der Sprunghaftigkeit des Wirtschaftslebens - Kontinuität und Tradition in sich tragen wie wenige andere Unternehmen. Weil sie in der Führungsverantwortung und im Wertesystem eine Verlässlichkeit ausstrahlen, die essenziell ist für Mitarbeiter/-innen und Partner. Weil sie in Zeiten, in denen Unternehmen zunehmend ehemalige Funktionen von Staat und Kirche übernehmen, Sinn geben und Identität stiften durch einen Kosmos, in dem sich die Mitarbeiter/-innen wohl und geborgen fühlen können. Weil diese wissen, mit wem sie es in der Führung heute und morgen zu tun haben und wer wirklich entscheiden kann.

Weil Entscheidungen nicht durch unendliche Gremien müssen und daher schneller gefällt werden können als in manchem Großkonzern. Weil unternehmerischer Mut hier, aus meiner Sicht, als wichtiger Wert gilt und aufgrund seiner optimistischen Ausstrahlung allen Beteiligten Freude an der Arbeit vermittelt. Weil langfristiges Wachstum höher auf der Prioritätenliste steht als die "quarterly results". Weil Menschlichkeit und Vertrauen für viele Mitarbeiter/-innen wichtiger sind als Ellenbogen und Karrieregerangel. Und weil es mehr und mehr Familienunternehmen schaffen, von außen kommende Managementprofessionalität als unverzichtbare Ressource produktiv zu nutzen und den entsprechenden Freiraum zu schaffen.

In diesem Sinne nochmals: Nomen est Marke est omen!

Und wenn, meines Erachtens, Religion und Ideologie als sinnstiftende Systeme nicht mehr greifen, sind es manches Mal die Marken, die Identität verleihen und Sinn geben. Sie schenken Orientierung und Halt, sind Leitplanken auf den Autobahnen des Konsumentenlebens. Sie transportieren Werte und machen diese erfahrbar, sie ermöglichen Gruppenzugehörigkeit und Individualität zugleich. Sie sind oft wichtiger als manch anderer Ausweis tief innen in der Brieftasche, da sie stolz und selbstbewusst durch den Raum der Öffentlichkeit schreiten und ohne übertriebene Bescheidenheit sagen: "Hier bin ich. Das bist du. Vergiss alles andere."

Marken, wie Westaflex, sind für mich nicht zuletzt aber auch Verheißungen eines spannenderen und aufregenderen Lebens, Sirenen im Meer der Kauflust. Sie versprechen Status und Prestige, Thrill und Glamour. Sie verführen uns und geben uns dieses herrliche Gefühl, das Beste, Schönste und Eleganteste gewählt zu haben. Sie transportieren Lifestyle und Libido zugleich.