Sitra4.0

Menschen, Prozesse, Orga

Mit einer Explosion auf der Green Mountain Rail Road nahe Cavendish, Neuengland, begann am 13. September 1848 die Erforschung des Entscheidens. Eine ein Meter lange und drei Zentimeter dicke Eisenstange schoss dem Bahnarbeiter Phineas P. Gage durch die Stirn. Die zum Projektil gewordene Stange zerstörte sein linkes Auge und den linken Teil des Frontalhirns. Zunächst schien es, als hätte Gage Glück gehabt. Er verlor nicht einmal das Bewusstsein. Aber der Unfall hatte Gage neurologisch zum Widerling gemacht. Es störte ihn nicht. Er verlor seinen Job, verspielte seinen Besitz. Den Sinn für Risken hatte er vollständig verloren. Rational betrachtet ist die Sache klar: Risiken sind kalkulierbar. Sie lassen sich messen, wiegen, zählen, versichern und steuern, annehmen oder ausschliessen, und wo das nicht geht, zumindest minimieren. Arbeitsschutz bedeutet auch Risikomanagement. Wer damit täglich zu tun hat, kennt die Signale einer drohenden Gefahr und beherrscht diverse Tools, um damit umzugehen. Für den Unternehmensalltag war Arbeitsschutz deshalb zunächst einmal Fakten. Probleme, die zu lösen sind. So ist es nur verständlich, dass wir nach Sicherheit streben - wohl wissend, dass es sie nicht gibt. Die katholische Kirche unterscheidet fein zwischen den Begriffen Sicherheit und Gewissheit. Sicherheit sei brüchig, macht sich an endlichen Dingen wie Geld oder Reichtum fest, die letztlich keinen Verlass bieten, weil sie mit der Gefahr einer Täuschung behaftet sind. Die Gewissheit reicht weiter: über alle Risiken hinweg existiert ein letztes Fundament für Vertrauen. Das ist der Glaube. Nicht nur für Westaflex war damit die Schrittfolge klar: über die Begriffsklärung Sicherheit zu einem gemeinsamen Glauben an etwas so selbstverständliches, wie Sicherheitskultur zu gelangen. Damit grenzen wir uns ab, zu New Work oder Work Life Balance Betrachtungen, denn unser Fokus ist das Ereignisfeld betrieblicher Alltag ohne Privatleben. Wenn wir uns später, dennoch in diese Richtung öffnen, dann um die Teilaspekte Blended Learning und Home Office ansatzweise zu integrieren. Denn nichts motiviert mehr als die Sicherheit und Bestätigung der eigenen Person; durch eine ausgewogene Balance zwischen Gesundheit und Arbeit wird ausserdem die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert. Aus der Erkenntnis, dass Mitarbeiterfluktuation zunehmend nicht aufgrund fehlender Strategie, sondern einer notleidenden Unternehmenskultur erfolgt. Vergleichbar einem Curriculum4.0 formulieren wir aus, wie wollen wir arbeiten und was sollen wir präferieren. Genau, wie Toyota Lean gefunden, nicht erfunden hat, suchen wir in cross-funktionalen Teams unsere wünschenswerten Herausforderungen und gaben Probleme nicht vor. Hierzu verabredeten wir Vertrauensarbeitsorte mit einer Feedback Absprache. Und die Betrachtung unser Geschäfts-Risiken sollte ebenfalls fokussiert auf unsere Prozessabläufe und deren Zuverlässigkeit geschehen, damit sich Abläufe verändern während Werte folgen. Allein diese lassen sich messen und durch Verhaltens- und Einstellungsänderung für eine Sicherheitskultur optimieren. Über den Erfolgsfaktor Mensch werden wir im Zeitalter der Maschinen zu einer Sinnfakbrik, in der wir einander helfen, Ideen austauschen und am Arbeitsplatz lernen Lernpfade der Kompetenzentwicklung aufzubauen. Zunächst mittels diese Unterstützungskultur (helfend, weiterbildend, befähigend) bringen wir unsere Mitarbeitenden zeitnah ins Erleben. Somit nehmen wir den rationalen Standpunkt ein, wohl wissend, dass es bei uns menschelt und Emotionen in der digitalen Transformation als Härtungsprozess aufgewirbelt werden. Es findet keine Zerstörung, aber Atomisierung der Arbeit statt. Indem sich unser Marktumfeld ändert, haben auch wir uns für eine Frischzellenkur in Organisation und Kultur entschieden (organisationale Ambidextrie). Kompromiss ist hier von vornherein der schlechteste Begleiter von Vereinfachung, deshalb soll transformationale Führung in einem Wertschätzungsklima als Brückenbauer fungieren. Nur wenn eine Führungskraft am Ort des Geschehens ist, direkt in Kontakt ist mit unseren Mitarbeitenden, diese mit einbezieht, die Produktion, die Werkstatt, die Maschine, den indirekten Bereich, das Arbeitsumfeld genau kennt, lassen sich auch fundierte Entscheidungen treffen, selbstorganisatorische Elemente stärken und Transparenz schaffen (Kultur der Prävention und Unterweisung). Diese Herangehensweise wird es ermöglichen, sowohl unsere Unsicherheiten und Ängste, als auch verdeckte Grundannahmen als Mikro-Unternehmer mit Dream Team Kompetenz aufzudecken. Zugleich beinhaltet sie eine soziale Innovation, die unsere Kultur des Umgangs miteinander und mit Fehlern im morphologischen Kasten bereits verändert hat. Menschen sind Freigeister und die Interaktion unser sozialer Klebstoff im demografischen Wandel der Arbeitswelt. Ziel ist es, alle Menschen, unabhängig von der Herkunft, vom Geschlecht, von der Ausbildung und vom Alter als potentielle Mitarbeiter wahrzunehmen. Das Sitra4.0 Projekt legt gezielt vorhandene Wertestrukturen, gefühlte Sicherheit und Verhaltensweisen offen, um eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, die eine gute und vor allem sichere Arbeit ermöglicht. Damit erfüllen wir schon heute die Kriterien einer SA 8000 und ISO 22316 Zertifizierung mit Projektabschluss Sitra4.0.

heute richtig, morgen falsch

Der Höfling Damokles war zu seiner Zeit das, was wir heute gern cool nennen. Die Legende vom mutigen Dienstboten am Hofe des Tyrannen Dionysios von Syrakus ist eine der tragenden Säulen des Risikobegriffs, wie wir ihn heute kennen. Da sitzt nun Damokles an einer vom Tyrannen üppig gedeckten Tafel und verspeist, was das gehobene Tagesangebot der Antike so hergab: Brot, Fisch, Bohnen, Lupinen, Käse, Zwiebeln und natürlich Wein. Über seinem Kopf aber schwebt, das ist der Witz, ein Schwert, vom überllaunigen Chef ausgewählt, an einem einzigen dünnen Haar. Mahlzeit. Das Damoklesschwert hängt heute überall, zieht sich vom Flexrohrhersteller bis zum Zinsrisiko: Wann immer wir etwas bekommen oder erkennen, ersinnen oder beginnen, schwimmt ein Haar in der Suppe: das Risiko. Um nicht nur das Haar in der Suppe, sondern des Pudels Kern zu bestimmen, nutzen wir die Werkzeuge Begehung, Gefährdungsbeurteilung (körperlich, geistig), anonymisierte Interviews der Mitarbeitenden und moderierte Arbeitsgruppen zur Ermittlung unser Problem Heatmaps. Dadurch legten wir vorhandene Wertestrukturen, gefühlte Sicherheit und Verhaltensweisen offen, um eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, die eine gute und vor allem sichere Arbeit ermöglicht. Ein vermehrt angeführter Wunsch ist Freizügigkeit der Information mit allen mitgeltenden Unterlagen in der Produktion und Workflow Architektur in Verwaltungsvorgängen. Befragt wurden dazu Zeitarbeitskräfte, verlängerte, über Standorte verteilte Werkbank Mitarbeitende, ein beachtlicher Anteil an Springern aus der Stammbelegschaft und exemplarische Schlüsselpositionen. Sowohl ein vermindertes Gesundheitsrisiko, als auch eine Steigerung unser Produktivität, eine erhöhte Prozesstransparenz, eine gesteigerte Wertschöpfung, ebenso wie eine höhere Termintreue konnten dadurch ausgemacht werden. Die Botschaft aus er Antike ist so zum beständigen Hintergrundrauschen unser Digitalisierung geworden. Es scheint für uns völlig unvorstellbar, die Dinge und Vorgänge in unserem Betriebsumfeld nicht auf ihre Nebenbedingungen zu untersuchen. Das ist, ganz banal, Risikobewusstsein. Um so etwas überhaupt denken zu können, müssen Mitarbeitende sich für ihre Zukunft interessieren. Und das wiederum setzt voraus, dass sie daran Lust haben, dafür Zeit finden und die nötigen Instrumente und Methoden besitzen, um sich so etwas wie Sicherheitskultur überhaupt vorstellen zu können. Genau hier knüpfen wir an, begleitet mit Umsetzungshilfen und -strategien für einen Sicherheitskultur-orientierten Transformationsansatz. Wenn arbeiten, die Teilnahme am Leben bedeutet, schafft entscheiden Wirklichkeit und in interdisziplinären Sprints Projektion unser Zukunft. Unter Beteiligung der Nutzer wird dabei nach Handlungsempfehlungen und Leitlinien für eine sichere und gesunde Arbeitsgestaltung ermittelt, gestaltet und mit einem Handlungsleitfaden / Selbstbewertungsinstrument eingeführt. Die Informationen stehen den Mitarbeitenden zur Verfügung und die Grenzen zwischen formalen, non-formalen und informellen Bildungsgelegenheiten wurden fliessend. Neben neuen Chancen zeichnen sich im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung aber auch neue Herausforderungen ab. Dazu gehören beispielsweise veränderte soziale Beziehungen in Lern-Lehrprozessen (sog. Dunbar Zahl), sowie Auswahl- und Einordnungsprobleme angesichts der Menge und Verfügbarkeit von Informationen unterschiedlicher Herkunft und Qualität. Zu nennen sind zudem die möglichen Auswirkungen einer digitalen Kluft und damit verbundene Disparitäten, die durch unterschiedliche Zugangsmöglichkeiten und Kompetenzen im Umgang mit digitalen Technologien entstehen. Diese Artefakte valideren wir gegen Grundannahmen unser Roadmap, dem gesunden Menschenverstand zwecks Veränderung von innen heraus. Es ist hierzu der Fokus die Arbeit - nicht Ort der Unternehmung und die Digitalisierung als Gesamtheit. Auf Grundlage unser späteren Projektergebnisse wird der Digitalisierungsgrad (D21 Digital Index) neben Rückkopplung, Reaktionsstrategie und Beziehungswissen auch Nachhaltigkeit im Rahmen des Transwork Bezugs umfassen und eigene Denk-Schubladen neu sortieren, weil aus Umbruch Aufbruch wurde. Unser Evidenzbasiertes Kompetenzmodell ermöglicht trans-Generationationales Lernen und hebt Spaltungen zwischen Jung und Alt, ebenso wie zwischen Männern und Frauen auf, wenn es um die Digitalkompetenz und die Nutzungsvielfalt geht. Schon heute scheint gesichert, dass im Gesellschaftswandel niemand auf der Strecke bleibt (soziales Schutzversprechen), da wir Begegnung schaffen und befähigen können (Verwertungsplan). Im Kochrezept der Umsetzung fallen Tätigkeiten, nicht Stellen weg. Exemplarisch schauen wir Netflix, kaufen bei Amazon und nutzen Papierformulare auf der Arbeit. Anstatt Akten zu bearbeiten, gilt es jetzt Prozesse mitzugestalten und ins Team zu berichten. Nach dem ungemütlichen Luxus aus der Box zu springen, gewinnen wir in der PDCA Kreislaufschleife durch Technikexpertise eine neue Perspektive (Schlüsselfaktor Sicherheitskultur) gegenüber Belastungen der Digitalisierung (Trias Mensch, Technik, Organisation). Und keine Sorge. Es gibt kein Entrinnen. Was für ein Glück.